Организация как функция менеджмента

Функциональную структуру  целесообразно использовать в тех  организациях, которые выпускают  относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своей жизнедеятельности требуют решения стандартных управленческих задач.

Рис. 3.1. «Шахтная» структура управления организацией

 

Функциональная структура  не подходит для организаций с  широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и  технологическими потребностями, а  также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных  масштабах.

Дивизиональная  структура. Разновидностью иерархического типа организации является так называемая дивизиональная структура (от английского слова division - отделение), первые разработки, которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования - к 60-70-м годам прошлого столетия.

Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана  резким увеличением размеров предприятия, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Этот тип структур нередко характеризуется как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам, по ориентации на потребителя, по обслуживаемым территориям.

Дивизиональные структуры  управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали  формирования промежуточных уровней  менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Органический  тип структур. Главным свойством структур, известных в практике управления как гибкие, адаптивные, или органические, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Разновидностями этого типа структур являются проектные матричные, программно-целевые, бригадные формы  организации управления.

Проектные структуры формируются  при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, строительство Самарского онкоцентра.

Управление проектом включает в себя определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется соответствующими полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходованием выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определить приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершению L-проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются).

Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого.

С целью облегчения задач  координации, в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры (рис. 3.2.).

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая представляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов и служб. Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом успех в значительной мере зависит от того, в какой степе ни руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами.

 

Рис. 3.2. Принципиальная схема матричной организации

 

Основной недостаток матричной  структуры - ее сложность. Очень много  проблем возникает из-за наложения  вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Исследования показывают, что такие наложения часто приводят к конфликтам.

Рассмотрев некоторые  виды организационных структур, можно  прийти к выводу, что не существует одной оптимальной для всех ситуаций структуры организации. Как и во всех процессах управления, в проектировании организаций существует только наиболее подходящий для данной ситуации способ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В данной курсовой работе я постаралась раскрыть актуальность темы человеческого фактора  в менеджменте, выявила его влияние  на формирование и деятельность организации. Я изучила развитие управления человеческими  ресурсами,цели организации, системный  характер управления и рассмотрела  организацию как функцию менеджмента,а  так же поняла, как формируется  деловое организационное поведение,изучила  роль человеческого фактора и  роль лидера в управлении.

На современном  этапе значительно возрос интерес  к человеку, как к главному фактору  производства, фактору доходов, повышения  производительности труда, как к  ценному ресурсу, достоянию организации  в конкурентной борьбе. Управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения, которые  воздействуют на взаимоотношения между  организацией и её работниками. Это  означает что управление персоналом тесно связано со стратегией бизнеса. Стратегия управления человеческими  ресурсами исходит из единства целей  человеческих ресурсов со стратегией бизнеса.

Уровень и результаты работы организации  зависят от качества управления. Современный  менеджмент выступает не столько  в качестве теории и практики управления, организации управления, процесса принятия и реализации управленческих решений, сколько как искусство управления людьми.

Главный потенциал любой организации  заключен в кадрах. Кадры управления - это ресурс, вложение в человеческие ресурсы, кадровая работа становится стратегическим фактором выживания организации.

Человеческие  возможности - главное и определяющие в достижении поставленных целей  независимо от формы собственности. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не сможет достичь  целей и выжить в конкурентной борьбе. Успех подбора работников гарантирует организации возможности  удовлетворения своих потребностей в людских ресурсах. Без людей  нет организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы:

1)Веснин В.Р., «Менеджмент», 3-е издание, изд-во Проспект, 2006 г.

2)Веснин В.Р., «Менеджмент: учебное пособие в схемах», изд-во «Белые альвы», 1999 г.

3)Веснин В.Р.,«Управление персоналом в схемах», изд-во Проспект, 2011г.

4)Петров Н.А., «Основы менеджмента: организационные процессы», Самарский государственный архитектурно- строительный университет, Самара, 2004 г.100 с.

6) Петров Н.А. Теории классического менеджмента: Учебное пособие/ Н.А.Петров, Т.В.Кузьмина, Л.А.Шубенкова; Самарск. гос. арх.-строит. ун-т; БФ СГАСУ- Самара,2009.

7) Н.А.Петров, Т.В.Кузьмина, Л.А.Шубенкова «Элементы управлении»; Самарск. гос. арх.-строит. ун-т. БФ СГАСУ Самара, 2006.- 40 с.