Организация как функция менеджмента

Важная особенность социальной системы (как и органической системы вообще) состоит в том, что небольшие изменения в одном из ее элементов могут вызвать «цепную реакцию», привести к серьезным последствиям для нее в целом. Это свойство широко используется в управлении: с помощью небольшого адресного воздействия в нужный момент легко достичь крупных результатов (об этом говорит так называемая теория рычага).

Система управления организацией представляет собой весьма сложное  образование, включающее следующие  взаимосвязанные элементы:

• органы (субъекты) управления (должности, подразделения);

• коммуникационные каналы;

• набор методов, технологий, норм, правил, процедур, предписаний, полномочий, определяющих поведение работников и порядок выполнения тех или иных действий.

Принципами построения системы управления являются:

• соответствие целям организации;

• сопряженность функций  и полномочий;

• ориентированность на определенный уровень компетентности персонала;

• допущение неформальных связей;

• обеспечение эффективного контроля;

• гибкость и адаптивность.

Как и любая органическая система, система управления находится в постоянном развитии. Это развитие может быть экстенсивным (путем увеличения числа субъектов, связей между ними) и интенсивным (за счет рационализации функций, процедур и т. д.).

Система управления характеризуется:

1) составом, соподчиненностью, информационной нагрузкой элементов, способом их взаимодействия;

2) уровнем централизации  или децентрализации полномочий;

3) степенью специализации  и регламентации функций; 

4) стабильностью или изменчивостью  поведения; 

5) открытостью или закрытостью  (восприимчивостью или невосприимчивостью к внешним влияниям);

6) техническим оснащением.

 Эффективность функционирования  системы управления можно повысить с помощью более надежных обратных связей; своевременности и полноты информации; учета социально-психологических особенностей участников; обеспечения оптимального размера подразделений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Организация  как функция менеджмента

3.1. Организация

Организация - это процесс  взаимодействия людей для достижения общей цели. Это определение состоит из нескольких элементов. Прежде всего, оно подразумевает наличие некоторого сообщества людей, которым необходимо объединить усилия для достижения того, чего ни один из них не может достигнуть в одиночку. В целом организация есть нечто большее, чем простая сумма её составляющих. Далее, это множество людей должно работать таким образом, чтобы их индивидуальные умения и таланты были соединены с наибольшей пользой с точки зрения назначения организации. И, наконец, должно быть единство цели -оси, вокруг которой вращаются и движутся вперёд в равной степени и работники, и идеи, и решения.

Организация (organizing) - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Организация - это логический процесс, который помогает преобразовывать  идею или некий план в достижимую реальность. Она обеспечивает основу для действий таким образом, что работающие знают, что конкретно ожидается от них, каким образом они должны действовать, к кому обратиться, когда возникают какие-либо проблемы. Каждая организация, независимо от её размера, базируется на формально и точно определённых взаимоотношениях между её членами. Эта формальная структура и демонстрирует управленческую иерархию: кто отчитывается перед кем, кто за что отвечает. Они устанавливают отношения власти и области ответственности за принятое решение и выполнение; устанавливают порядок прохождения информационных потоков для прямых и обратных связей управления. Но даже при таких формализованных структурах в любой организации неизбежны споры о полномочиях и расстройстве в коммуникациях. Основой организационного процесса является:

•создание или изменение организационной структуры;

 •разделение труда;

•подбор кадров;

 •делегирование полномочий;

 •выдача заданий;

•обеспечение материальными ресурсами.

 

Фундаментальное понятие  устройства организации - взаимоотношение полномочий, которые связывают высшее производство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координацию задач.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Иначе говоря, это наделение правами и обязанностями кого-либо из подчиненных. Это средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников множество задач, они не должны быть выполнены для достижения целей организации. Это акт, который превращает человека в руководителя (умение добиться выполнения работы другими).

Для повышения эффективности  делегирования полномочий, а значит, и повышения эффективности управления, необходимо придерживаться пяти основных принципов делегирования полномочий:

1. принцип диапазона (или сферы) контроля - т.е. контроль за ограниченным количеством подчиненных, работу которых можно эффективно координировать;
2. принцип фиксированной (закрепленной) ответственности - ответственность не снимается с того, кто передал задачу, дело на нижний уровень исполнения;
3. принцип соответствия прав и обязанностей;
4. принцип передачи работы (ответственности за работу) на возможно более низкий уровень - не делай того, что может сделать подчиненный;
5. принцип отчетности по отклонениям (докладывай наверх только об отклонениях от плана, а когда все в порядке - молчи, если не спрашивают).

С делегированием тесно связаны  такие понятия как ответственность и организационные полномочия.

Ответственность представляет собой обязательства выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

Имеются две концепции  процесса, посредством которого передаются полномочия. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Однако, как заметил Честер Барнард, подчиненный имеет право отклонить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передача полномочий не происходит, т.е. происходит уменьшение возможности руководителей применять свои полномочия. Полномочия имеют свой предел.

3.1.1. Линейные и  аппаратные (штабные) полномочия

Линейные полномочия - это  полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

Руководитель, обладающий линейными  полномочиями, имеет право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организациями или законом.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации.

Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характерной чертой всех формальных организаций.

Штабные полномочия можно  определить как консультативные или обслуживающие. Они поддерживают те виды деятельности, которые непосредственно связаны с достижением поставленных целей. Административный аппарат выполняет так много функций, что все их невозможно перечислить. Штабные (аппаратные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают в себя рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

3.1.2. Построение  организаций

Организация работ - это функция, которую осуществляют все руководители. И хотя смысл этой концепции состоит  в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию.

В широком смысле задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.

Проектирование  организационной структуры. Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед фирмой задач, проектирование структуры базируется на стратегических планах организации.

В этом вопросе нет единого  мнения. Некоторые авторы относят выбор структуры к стратегическому планированию, однако Альфред Чандлер сформулировал свой ставший знаменитым принцип: «Стратегия определяет структуру». Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.

Согласно классической теории организации, структура предприятия  должна разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры чем-то схожа с последовательностью элементов процесса планирования.

Вначале руководители осуществляют разделение организации на широкие сферы, затем ставят конкретные задачи - подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, - а потом составляются конкретные правила.

Таким образом, последовательность следующая:

1. Осуществляется деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии.
2. Устанавливается соотношение полномочий различных должностей.
3. Определяются должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций, и поручается их выполнение конкретным лицам.

Получившаяся в итоге  разработки организационная структура - не есть что-то застывшее. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующей корректировки в структуре.

Рассмотрим альтернативные варианты организационных структур, которые успешно зарекомендовали  себя к настоящему времени. Каждая из них годится только для определенных ситуаций.

Бюрократическая модель. Как  уже говорилось ранее, концепция  бюрократии, была сформулирована Максом Вебером. Теория Вебера не содержала описания конкретных организаций. Он предлагал бюрократию как некую нормативную модель, к которой организации должны стремиться.

Бюрократическая организационная  структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.

Бюрократию называют классической или традиционной организационной  структурой.

Большинство современных  организаций представляют собой варианты бюрократии.

Бюрократическая модель управления имеет свои положительные свойства, но ее нельзя применять без детальной проработки и совершенствования всех составляющих ее элементов. Хотя различные организации и имеют много общего, во многих важных характеристиках они существенно отличаются друг от друга. Так что при проектировании организации необходимо принимать во внимание все эти отличия.

Организации есть большие  и малые. Бывает, что в крупных  организациях деятельность в основном сосредоточена в одной области. Другие крупные организации - это  конгломераты, где под крышей единой корпорации функционируют различные  фирмы, занимающиеся различными видами деятельности. Некоторые организации работают непосредственно на удовлетворение потребностей широких слоев населения. Есть крупные организации, которые действуют в ограниченных географических районах, а другие действуют почти во всех странах мира.

Чтобы учесть и отразить все эти различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные  системы департаментализации. Это  понятие означает процесс деления  организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.

Функциональная  организационная структура. Фредерик У.Тейлор и Анри Файоль были современниками Вебера и с самого начала убежденными сторонниками функциональной организационной структуры и концепции рациональной бюрократии. Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической. Основу этих структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется | иерархия служб («шахты»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис.3.1.). Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или производными.