Организация как функция менеджмента

2. Руководитель, максимально заботящийся о людях и минимально о производстве (1.9), подбирает коллектив по принципу личной симпатии, создает условия для удовлетворения потребностей и поддержания благоприятного морально-психологического климата. Он старается решать возникающие проблемы, сглаживать конфликты

(что далеко не всегда  разумно), поощрять и поддерживать подчиненных, быть на дружеской ноге со всеми.

Такой менеджер не спешит проявлять  требовательность и инициативу, избегает решительных действий. Акцент делается на коллективные, устраивающие всех решения, не нарушающие привычного уклада жизни. Но это не всегда обеспечивает нужную эффективность работы.

3. Руководитель, ни на что не ориентированный (1.1), стремится подольше сохранить свое место, а поэтому выполняет лишь минимум требуемого. Он не проявляет активности, избегает конфликтов, ни во что не вмешивается, уклоняется от самостоятельных решений, ожидая, что все уладится само собой или поступят указания сверху Подчиненным предоставляет ограниченную свободу и право на инициативу (если за это не нужно нести ответственность).

Обычно такая позиция  характерна для людей, дотягивающих до пенсии или разочарованных в работе. Для фирмы они являются балластом.

4. Руководитель промежуточного типа (5.5) избегает конфликтов, соблюдает принятый порядок и традиции, стремится не выделяться и производить хорошее впечатление на всех. Он решает проблемы, механически соединяя элементы обоих подходов. Людьми такой руководитель не командует, а направляет их работу путем убеждения, информирования, инструктирования, постановки задач, делегирования полномочий; предпочитает неформальные отношения с подчиненными. Все это помогает добиваться умеренных служебных успехов.

5. Руководитель, осуществляющий синтез приоритетов (9.9), концентрирует

внимание на реальных проблемах, энергичен, уверен в своих силах, решителен, находится в процессе постоянного поиска. Он создает коллектив творчески мыслящих сотрудников, объединенных общими интересами, помогает им раскрыть свои способности, создает необходимые условия для самостоятельной работы, поддерживает благоприятный морально-психологический климат, способствует широкому обмену информацией и мнениями, стремится к согласию и взаимопониманию в коллективе. Это обеспечивает высокую активность исполнителей, повышает их удовлетворенность трудом.

Кроме того, Р. Блейк и Дж. Моутон выделили еще три типа руководителей.

Патерналист являет собой снисходительного диктатора, подавляющего энтузиазм подчиненных, протежирующего покорным, щедро их вознаграждающего. Для вида он предоставляет им полномочия, но решения принимает единолично.

Оппортунист не имеет твердых убеждений и ценностей, стремится из всего извлечь выгоду для себя и одновременно угодить руководству. Действует чаще всего непредсказуемо, но расчетливо.

Фасадист ради достижения своих корыстных целей манипулирует людьми (в том числе и руководством) с помощью лжи, интриг, утаивания информации. Реальные проблемы намеренно игнорирует.

С точки зрения использования времени Р. Стюарт выделила следующие типы руководителей:

• «эмиссаров», большую его  часть проводящих за пределами организации;

• «писателей», в основном занятых составлением и чтением  документов;

• «любителей дискуссий», весь рабочий день общающихся с окружающими;

• «аварийщиков», пребывание на работе которых заполнено множеством эпизодических контактов;

• «членов комитетов» —  завсегдатаев внутренних совещаний  и официальных 

встреч.

С точки зрения подходов к руководству выделяют так называемых руководителей вчерашнего дня и современных (табл.1.7).

Таблица 1.7.

С точки зрения результатов  деятельности руководители делятся  на преуспевающих и эффективных. Первые, как показывает анализ, больше внимания уделяют социальной и политической деятельности, обмену информацией и работе с документами и меньше всего управлению персоналом, а вторые — работе с документами и информацией, но прежде всего управлению персоналом.

Руководитель  и лидер

Лидерство — способность  влиять на окружение, направляя активность людей и групп на достижение целей. Оно не существует вне управления, но не заменяет его, а дополняет. Лидер  также является руководителем, но характер его действий иной, чем у обычного менеджера-администратора.

Существует два типа лидеров: инструментальный в деловых отношениях и экспрессивный в межличностных (обычно наиболее уважаемый человек).

Инструментальный лидер  в коллективе, общий уровень которого ниже среднего, чаще всего выступает в роли эксперта по любым вопросам. В коллективе с высоким уровнем развития он является интеллектуальным центром, источником идей.

Экспрессивный же лидер является эмоциональным центром: сглаживает конфликты, может подбодрить, посочувствовать, снять психологическое напряжение, чем повышает эффективность работы.

Экспрессивный и инструментальный лидеры, как правило, разные люди, но они больше других склонны к сотрудничеству и взаимной поддержке. Но и тот и другой — интеграторы группы, образцы, с которыми остальные сверяют свои мысли и поступки.

Концепции лидерства

Систематическое изучение проблем  лидерства было предпринято с  начала

1930-х гг., когда выяснилось, что должность не делает людей  лидерами (но эффективные лидеры  умело используют ее возможности).

Сначала была поставлена цель выявить необходимые для осуществления  функции лидерства характеристики личности. В результате возникла теория лидерских качеств (черт), пытавщаяся определить их необходимый набор.

Дальнейшие исследования привели к формулировке четырех  групп лидерских качеств:

1) физические — приятная  внешность (рост, фигура, голос), хорошее  здоровье, энергичность, представительность и проч.;

2) психологические — темперамент,  агрессивность, амбициозность, власт­

ность, независимость, смелость, самоутверждение, упорство, мужество;

3) интеллектуальные - ум, логика, память, интуиция, эрудиция, стремление 

к творчеству, проницательность, быстрота и последовательность, концептуальность мышления, чувство юмора;

4) личностные:

• деловые — организованность, инициативность, дисциплинированность, ответственность, умение рисковать;

• личные — доброжелательность, тактичность, порядочность, участливость, честность, внимательность, коммуникабельность.

Дальнейшие поиски привели  к формированию поведенческой концепции  лидерства, согласно которой главную роль в нем играют не личные качества того или иного человека, а манера отношений с окружающими.

По мысли авторов, воздействие  лидера распространяется через механизм подражания, принятия членами группы за образец его поведения и ценностей. Поэтому решающей здесь является его способность воздействовать на восприятие действительности последователями.

Основным недостатком  этой концепции стал вывод о необходимости  поиска некоего оптимального стиля  поведения лидера, с помощью которого можно решить все проблемы.

Конечно, личные качества и  поведение лидера являются важным условием

успеха, но более поздние  исследования показали, что большую роль могут сыграть ситуационные факторы, объединяющие особенности личности и поведения. Человек становится лидером в условиях того или иного конкретного сочетания его личных качеств, характера работы, особенности внешней среды и т. п. Различные модели поведения лидера бывают эффективны в разных ситуациях и одна — во многих.

С точки зрения ситуационного  подхода лидерские качества относительны, но приобретение человеком статуса  лидера в одной ситуации усиливает  его позиции в других. Лидерство закрепляется, и человек начинает восприниматься как лидер вообще. Таким образом, лидерами становятся люди, стремящиеся к этому.

 В целом для успешного лидерства необходимы человек с определенным набором качеств (выше, чем у остальных) и соответствующая ситуация, повышенная активность.

Подчиненные

Все члены организации, кроме  первого лица, являются подчиненными старшего по должности. Работников одного уровня, не зависящих друг от друга, называют коллегами.

Руководитель и подчиненные  формально одинаково включены в  организацию как средство ее деятельности. В то же время руководитель имеет право устанавливать подчиненным нормы поведения, отдавать распоряжения, добиваться их реализации, контролировать результаты.

Таким образом, подчиненные  следуют готовым нормам, а для  руководителя нормы являются во многом результатом его деятельности.

Подчиненные обязаны добросовестно  выполнять поручения, имеют право критиковать руководителя при необходимости и в установленном порядке обжаловать его действия.

Фигура подчиненного характеризуется:

• служебной зависимостью от руководителя;

• узким диапазоном выполняемых  функций;

• тесной связью с первичным  трудовым коллективом и преобладанием  личностных форм взаимодействия при выполнении служебных обязанностей;

• значительной подверженностью  влияния со стороны лиц, имеющих  более 

высокую должность и авторитет.

На отношение подчиненных  к своим обязанностям влияют:

• содержание и условия  труда;

• характер задания;

• организация работы;

• необходимость проявлять  инициативу, творческий подход.

Классификация подчиненных:

С точки зрения особенностей взаимодействия с ними руководителя можно выделить:

• непосредственных подчиненных, с которыми тот контактирует без  посредников;

• прямых подчиненных, которые  хотя и находятся в сфере его юрисдикции, но непосредственно ему не подчиняются.

С точки зрения характера  деятельности можно говорить о трех категориях подчиненных:

• штатные заместители, курирующие определенную функциональную сферу  деятельности, являющиеся советчиками  и консультантами руководителя,

близкими ему по рангу, и свободными от текущих дел. Необходимость  в них возникает в случае большого объема работы общего характера;

• заместители, одновременно возглавляющие низовые подразделения. Такое положение повышает их престиж в глазах своих подчиненных и создает противовес штатным заместителям;

• «чистые» исполнители.

С точки зрения выполняемых  функций подчиненные делятся  на:

• занимающихся основной деятельностью, профильной для данной организации;

• занимающихся вспомогательной  деятельностью, которая обеспечивает

осуществление основной;

• занимающихся деятельностью  по обслуживанию всего персонала  в целом 

Основные права и обязанности  подчиненных, как и любых других работников, зафиксированы в трудовом законодательстве.

Основные типы подчиненных 

Существуют самые различные  классификации работников организации.

С точки зрения отношения  к окружающей действительности А. Харрисон

и Р. Брэмсон выделяют следующие  их типы.

Аналитики логичны, методичны, продумывают детали, не любят ошибок, спешки и риска, неопределенности. Они предпочитают работать в одиночку, опираясь на цифры, документы и инструкции. Общение с ними требует деловитости, глубоких знаний, профессионализма, логической аргументации. Аналитиков целесообразно использовать для работы над особо важными проектами и вариантами ответственных решений, а также при обработке больших массивов данных.

Прагматики самостоятельны, умеют рисковать, предпочитают решать текущие проблемы и получать конкретные результаты. Они легко осваивают новые методы работы, успешно действуют в нестандартных условиях, в цейтноте или кризисной ситуации, когда отсутствуют готовые рецепты. В то же время они тяготятся деталями, монотонной, кропотливой деятельностью.

Реалисты активны, работоспособны, дисциплинированны, стремятся к контролю над ситуацией и людьми, методично вникают в мелочи, всегда имеют свое мнение. Сочетая качества прагматиков и аналитиков, реалисты умеют организовывать и увлекать окружающих, улаживать конфликты, давать советы. Они незаменимы при организации нового дела.

Критики не признают авторитетов, никому не подчиняются, любят экспериментировать, анализировать, выявлять ошибки, недостатки и предсказывать будущие проблемы. Критики полезны при прогнозировании, разработке планов и стратегий. Однако они не могут работать в конфликтных ситуациях и при проведении переговоров.

Идеалисты демократичны, требовательны к себе и другим, стремятся помочь людям, повлиять на них личным примером. Из-за мягкости характера они не в состоянии принимать ответственные решения, действовать в критических ситуациях, но эффективны как эмоциональные лидеры, особенно на этапе становления коллектива и в переломные периоды его жизни, когда нужно консолидировать участников, а также при улаживании конфликтов.