Организация как функция менеджмента

 

 Конформизм  и его роль в управлении  коллективом

Силу коллективу во многом придает конформизм (лат. conformis — подобный, схожий) его членов. Это психологическая особенность поведения людей, проявляющаяся как групповое единомыслие .

Причинами конформизма  являются:

• психологический настрой  на фильтрацию информации и самоцензуру;

• надежда на вознафаждение  за лояльность;

• негативное отношение  к посторонним и сплочение  для защиты от них;

• страх перед реальным (или воображаемым) давлением группы;

• ограниченность влияния  на коллективное мнение.

Конформизм имеет  немало положительных сторон.

Во-первых, он обеспечивает выживаемость коллектива в сложные моменты, избавляя людей от раздумий, как себя вести, усиливая их сплоченность, придает поведению людей стандартность в обычных ситуациях и предсказуемость в нестандартных Во-вторых, он облегчает организацию совместной деятельности людей, вхождение индивида в коллектив. Поэтому новички проходят проверку на способность к конформному поведению; если таковая отсутствует, человек вряд ли сумеет найти в коллективе для себя место. В-третьих, конформизм придает коллективу свое «лицо», если все его члены строго придерживаются общих ценностей и норм поведения.

Нормы - это неписаные требования, правила, указывающие, что и как нужно делать, а что нет, как следует играть ту или иную роль, выполнять работу.

 В то же время нормы создают основу группового давления со стороны коллектива на своих членов. С ростом сплоченности оно до определенного предела усиливается (правда, одновременно ослабевает категоричность требований), а затем постепенно переносится на окружение (в том числе на руководство).

Люди по-разному относятся  к групповым нормам (табл. 1.5).

Одни полностью их принимают  и стремятся им соответствовать (сознательные конформисты). Другие, хотя внутренне их и отвергают, на практике их придерживаются, пока это выгодно, чтобы не потерять расположение коллектива (целесообразные конформисты). Третьи внутренне согласны с нормами, но по тем или иным причинам выступают против них (нонконформисты). Четвертые их не принимают внутренне и не стараются это скрывать (негативисты). Конечно, коллектив стремится от последних избавиться, но это не всегда возможно, ибо их качества могут быть незаменимыми, и тогда приходится уступать.

Таблица 1. 5.

1.4. Руководитель и подчиненные

Функции руководителей 

Разница между хорошей  и отличной организацией состоит  в управлении ею, которое осуществляет руководитель, т. е. лицо, направляющее, координирующее и контролирующее деятельность исполнителей. Последние должны в обязательном порядке ему подчиняться и в рамках, определенных полномочиями, выполнять все его требования.

Руководитель сегодня становится организатором самостоятельной работы исполнителей, часто объединенных в команды. Такая работа является особым видом творческой деятельности, причем по мере роста сложности объекта управления и уровня занимаемой должности требования к творчеству увеличиваются.

Особенность положения руководителя в организации, по мнению западных

специалистов, состоит в  следующем.

Во-первых, он сосредоточивает в себе функции реальной власти (при этом исключаются как диктаторство, так и патернализм по отношению к подчиненным, свойственные прежним эпохам), отвечает как за себя, так и за общие результаты в той мере, в какой может оказывать на них влияние .

Во-вторых, руководитель является воплощением справедливости, поэтому выполняет для подчиненных функции арбитра, образца для подражания.

В-третьих, руководитель имеет ограниченные и с каждым уровнем иерархии все более уменьшающиеся возможности общения, ибо, как правило, исключен из ближайшего окружения и первичного коллектива. 

В соответствии с современными представлениями суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций, среди которых выделяют следующие:

Стратегическую, заключающуюся в постановке целей организации, разработке стратегии и планировании. В обычных условиях она считается главной.

Инновационную, тесно связанную с предыдущей. В процессе ее реализации руководитель создает условия для организационных преобразований, направляет процесс разработки и внедрения новых видов продукции и услуг, консультирует подчиненных.

Административную, объединяющую целый ряд подфункций:

• контрольную (оценка результатов деятельности, проведение ее необходимой корректировки);

• организационную (распределение полномочий, задач, ресурсов и проч.);

• направляющую (постановка задач, координация работы исполнителей);

• кадровую (подбор, расстановка, развитие персонала);

• стимулирующую (убеждение и вдохновение работников, их поощрение

и наказание).

Коммуникационную, сводящуюся к налаживанию внутренних и внешних связей, проведению совещаний, переговоров, приему посетителей, ответам на письма и телефонные звонки, разрешению конфликтов, представительству.

Социальную, выполняя которую руководитель поддерживает в организации благоприятный морально-психологический климат, формирует нормы поведения, помогает подчиненным в трудную минуту. Появление этой функции обусловлено растущей ролью человеческого фактора в жизни организации.

По мнению известного американского специалиста в  области менеджмента Г. Минцберга, в рамках своей повседневной деятельности руководитель реализует сегодня  следующие группы управленческих функций:

• межличностные («главный менеджер», являющийся символом власти; «лидер», увлекающий сотрудников на достижение целей; «связующее звено» в команде управленцев);

• информационные («приемник», концентрирующий информацию; ее «распространитель» среди подчиненных; «представитель», передающий информацию во внешний мир);

• решающие («предприниматель», планирующий и начинающий изменения в организации; «ликвидатор нарушений», корректирующий деятельность в нестандартных ситуациях; «распределитель ресурсов» и посредник, «ведущий переговоры»).

 

Качества  руководителя

Некоторые исследователи  называют более 200 необходимых руководителю качеств. Эти качества большинство  специалистов разделяет на три группы: профессиональные, личностные и деловые.

К профессиональным относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста. Обладание ими является лишь предпосылкой успешного выполнения служебных обязанностей.

Такими качествами являются:

• высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности

в соответствующей сфере  деятельности и смежных с ней;

• широта взглядов, эрудиция;

• стремление к постоянному  самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;

• поиск новых форм и  методов работы, помощь окружающим в овладении ими, их обучение;

• умение рационально использовать время, планировать свою работу.

Личностные качества руководителя также мало чем должны отличаться от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались. Здесь можно упомянуть:

• высокие моральные стандарты;

• физическое и психологическое  здоровье;

• внутренняя и внешняя  культура;

• честность;

• справедливость, отзывчивость, заботливость, доброжелательность к  людям;

• оптимизм, уверенность  в себе.

Но обладание ими —  тоже всего лишь предпосылка успешного  руководства, ибо руководителем  делают человека не профессиональные или личностные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:

• умение организовать деятельность подчиненных, обеспечить ее всем необходимым, ставить и распределять задания, координировать и контролировать их выполнение, требовательность;

• доминантность, честолюбие, высокий уровень притязаний, стремление к независимости, власти, лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, смелость, решительность, напористость, воля, бескомпромиссность;

• контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей  точки зрения.

• инициативность, оперативность  в решении проблем, способность  сконцентрироваться на главном;

• умение управлять собой, своим поведением, отношениями с  окружающими;

• стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск

и увлекать за собой подчиненных.

Требования к руководителям  в отношении этих качеств на различных уровнях управления неодинаковы.

Различны требования к руководителям и в разных странах. Я приведу данные, полученные путем опросов ведущих менеджеров (в табл.1.6. располагаются в порядке убывания значимости).

 

                                                                                                         Таблица1.6.                                                                                                               

Основные  типы руководителей

Существует множество  оснований, по которым можно классифицировать руководителей.

В зависимости от уровня управленческой иерархии можно выделить руководителей высшего, среднего и низового звена. Они отличаются друг от друга набором и удельным весом основных функций, диапазоном и формой контактов, объемом полномочий и возможностей.

К высшим руководителям, управляющим бизнесом, относятся члены совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менеджеров. Их работа носит общий характер, а поэтому обычно не получает конкретного предметного воплощения.

Руководители  среднего звена (основных подразделений) назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества. Их работа в большей степени определяется особенностями подразделения, чем общефирменными задачами.

На руководителей низового звена (начальников отделов, секторов, цехов, участков, называемых в западных фирмах супервайзерами, менеджерам и-контролерам и или операционными руководителями) ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом. Эти лица одновременно и руководители, и исполнители.

Таким образом, в сфере  управления имеет место разделение труда: одни руководители несут ответственность за выработку стратегических решений; другие, подчиненные им, эти решения конкретизируют и передают дальше; третьи — реализуют.

Как считал крупнейший современный специалист в области менеджмента П. Друкер, доля низовых менеджеров составляет 60-75 % (мастера, бригадиры, старшие сестры); среднего звена - 20-30 %; высшего звена - 2-5 %.

В зависимости от предпочтения того или иного способа взаимодействия с исполнителями выделяют руководителей, ориентированных на производство, и руководителей, ориентированных на подчиненных. Руководители первого типа решают свои задачи с помощью организационно-административных мер. Они создают необходимые условия труда, четко распределяют задания, строго контролируют их выполнение и проч., но игнорируют подчиненных как личностей.

Руководители второго  типа делают упор на создание сплоченного  коллектива, создание в нем благоприятного морально-психологического климата, творческой атмосферы, практически не уделяя внимания организационной стороне дела, поддержанию  дисциплины и т. п.

Наиболее обстоятельно этот подход отражен в модели, которую  предложили английские ученые Р. Блейк  и Дж. Моутон. При ее построении они  исходили из того, что в «чистом» виде каждый тип ориентации встречается  как крайний случай.

В основном же имеют место  их комбинации, которые авторы отразили в таблице, получившей название управленческой решетки (рис. 1.1)

Рис. 1.1.

Управленческая  решетка Р. Блейка и Дж. Моутон

На основе 81 возможного варианта сочетаний показателей степени  проявления той и другой ориентации было выделено 5 базовых типов руководителей.

1. Руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличием к людям (9.1). Речь идет о профессионале, знающем, как достичь поставленной цели, и добивающемся ее любой ценой. Он полностью сосредоточивает в своих руках власть, единолично принимает все решения, не признает чужих мнений; постоянно вмешивается в дела подчиненных, навязывает им свою волю и требует слепого послушания.

Подобные руководители эффективны для работы в критических ситуациях, когда нужны быстрые действия, но в перспективе могут вызвать кризис во внутриорганизационных взаимоотношениях, ибо мелочная регламентация и репрессивные методы воздействия отбивают у исполнителей желание работать, ухудшают морально-психологический климат