Организация труда менеджера и совершенствование методов его личной работы

9) интеллектуальный уровень – ум, умение мыслить логически, образованность.

Также, для проведения исследований, была разработана система  оценки уровней развития компетенций (приложение 7). Оценка проводилась самими менеджерами, их подчиненными и экспертами. В состав экспертной комиссии входили консультанты консалтингового центра, ведущий специалист по кадрам ООО «Бурси» и представитель собственника предприятия.

В ходе оценки экспертной комиссией были использованы взаимодополняющие методики, а именно, интервью по компетенциям - беседа с экспертом, имеющая четкую структуру и направленная на получение досконального, подробного описания реальных рабочих ситуаций, с которыми человек сталкивался в своей профессиональной деятельности и в которых естественным образом проявляются те или иные его черты и модели поведения; оценка по методу «360 градусов», которая помогает получить данные о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявляемых им качествах от людей, которые взаимодействуют с ним (от начальников, коллег, смежников, подчиненных, клиентов).

Так как не все профессиональные и личностные качества можно оценить с помощью интервью по компетенциям, поэтому было принято решение провести профессиональное и психологическое тестирование. Результаты прохождения оценочных мероприятий каждым из участников, оценивались в баллах и были сведены в итоговую таблицу, на основе которой были рассчитаны средние уровни развития компетенций. Результаты проведения оценки компетенций менеджеров в представлены в приложении 8.

Проведенный анализ показал, что около 30% компетенций находятся на третьем уровне развития, то есть, развиты в полной мере и используются в деятельности, около 65% компетенций находятся на втором уровне развития, то есть, развиты в достаточной степени. Самыми неразвитыми компетенциями оказались умение управлять конфликтами, способность к развитию подчиненных, новаторство и делегирование полномочий. Таким образом, в ходе проведения центра оценки были выявлены наиболее неразвитые компетенции, развитие которых необходимо для успешного функционирования работы предприятия. В общем же, уровень развития и качества работы менеджеров и управленческого персонала достаточно высок, 95% протестированных обладают третьим и вторым уровнем развития компетенций, что признается специалистами достаточным для успешной деятельности.

3. Совершенствование методов работы менеджмента предприятия

 

3.1. Возможности  внедрения системы непрерывного  оперативно-производственного планирования  и диспетчеризации 

 

Система непрерывного оперативно-производственного  планирования является наиболее прогрессивной  и предусматривает ежедневно  осуществляемое планирование.

Внедрение этой системы  и диспетчеризации позволяет:

- улучшить ритмичность  работы организации и выполнение производственного плана по основным технико-экономическим показателям;

- улучшить подготовку, планирование и управление производством;

- увязать план производства  с планом снабжения;

- улучшить подготовку  производства к освоению новых  видов швейных изделий;

- наладить контроль  за обеспеченностью модели всеми  комплектующими изделие материалами;

- организовать ежедневный  учет наличия и движения материалов  по всем требуемым параметрам;

- организовать ежедневный  контроль за ходом производственного  процесса;

- выполнять заказы  торгующих организаций и производить  отгрузку в соответствии со  шкалой размероростов;

- повысить оперативность  управления за счет быстрого  принятия решения при возникновении  непредвиденной ситуации, что способствует  полной реализации принципа единства планирования контроля и регулирования производства.

Для обеспечения рынков сбыта продукции, а также закупки  сырья организации участвуют  в выставках, ярмарках и аналогичных  мероприятиях, где заключаются договоры, контракты на поставку продукции в торговую сеть, поэтому правильная подготовка к таким мероприятиям очень важна.

На основании маркетинговых  исследований и с учетом имеющихся  производственных мощностей, а также  предварительных проработок возможностей поставок соответствующих видов  материалов и сформированной коллекции моделей организации должны составлять предварительные агрегатные расчеты на год с разбивкой по кварталам.

В плане производства указываются: наименование ассортимента, номер модели (новая или действующая), количество единиц по каждой модели с разбивкой по кварталам (в тыс.шт.). По каждой модели - рекомендуемые размеры, артикул изделия (прейскурант).

Исходя из плана производства и норм расхода материалов на единицу изделия составляется расчет потребности сырья на модель, расчет потребности сырья на ассортимент по видам поверхности материалов, в т.ч. по цветам; заявки на сырье и фурнитуру; оформляется альбом конфекционных карт на коллекцию образцов моделей.

На основании расчета потребности сырья на ассортимент составляется сводный расчет потребности сырья по видам комплектующих изделие материалов.

С учетом закупленного сырья  производственная служба организации  вносит необходимые изменения в план производства.

Участие в ярмарке  оптовой продажи швейных изделий  по плану производства обеспечивает продажу изделий в соответствии с запланированными сроками поставок всех комплектующих изделие материалов, сроками готовности технической документации на новые модели. По мере оформления спецификаций представитель организации на ярмарке заполняет форму, отражающую объем продажи продукции по каждой модели, каждому покупателю на полугодие с поквартальной разбивкой. На каждую ассортиментную группу заполняется отдельная форма. Заполнение этой формы обеспечивает наглядность хода продажи продукции, позволяет оперативно вносить необходимые исправления.

Производственная служба уточняет план производства, составляет график запуска новых моделей в производство на полугодие с разбивкой по кварталам (далее - график запуска). Данная работа выполняется с целью заблаговременной подготовки производства к запуску новых моделей.

График запуска служба сбыта согласовывает в республике со всеми покупателями, которые состоят с организацией в договорных отношениях. Покупателям высылается 2 экземпляра графика. Торговая организация подписывает график и 1 экземпляр возвращает организации. В случае возникновения разногласий по срокам запуска, вопрос решается исходя из реальных возможностей.

Организация текущего планирования производства

С внедрением системы  непрерывного оперативно-производственного  планирования и диспетчеризации  значительно изменяется работа службы сбыта. Служба сбыта напрямую связана с торгующими организациями, занимается отгрузкой готовых изделий и регулирует возникающие при отгрузке отклонения, а также планирует производство швейных изделий с учетом заказов торгующих организаций и особенностей производства.

Производственная служба за 45 дней до начала квартала на основании  Графика отгрузки с учетом обеспеченности моделей всеми комплектующими изделие  материалами составляет График запуска моделей в производство на квартал с разбивкой по месяцам.

Для подготовительного  и раскройного цехов (участков) составляется график производства на каждый месяц. Даты раскроя серий и их количество рассчитываются на основании продолжительности производственного цикла с учетом использования максимальных высот настилов.

За 20 дней до начала месяца производственная служба, служба материально-технического снабжения, группа оперативно-производственного  планирования составляет Расчет обеспеченности производства сырьем на месяц.

Производственная служба рассчитывает потребность в ткани  верха, прикладе и фурнитуре на запланированный  ассортимент. По каждой модели указываются рекомендуемые артикулы тканей, диаметры и виды пуговиц, другие виды фурнитуры, нормы расхода материалов на единицу изделия, потребность на день, план производства на месяц и потребность в сырье на месяц.

По каждому виду материала  группа оперативно-производственного  планирования дает сведения об остатках материалов на 1-е число планируемого месяца (графа «Остатки на 1-е число, тыс.м»).

Служба материально-технического снабжения дает сведения об имеющихся  в пути материалах (графа «Ожидаемое поступление, тыс. м»). На основании потребности в сырье и имеющегося в наличии сырья производственная служба выводит результат обеспеченности производства сырьем по каждой модели в днях.

Ежемесячно 10-15 числа  на основании расчета потребности сырья проводится с заинтересованными службами комиссия по сырьевому балансу, где уточняется обеспеченность моделей, запланированных к выпуску в следующем месяце, всеми материалами, комплектующими изделие.

После проведения комиссии по сырьевому балансу главный  инженер (руководитель организации) утверждает график производства. Производственной службой совместно с экспериментальным цехом (участком) на основании плана производства за 45 дней до начала квартала разрабатывается график подготовки моделей к запуску в производство на квартал.

Основным средством  контроля выполнения этапов работ в  экспериментальном цехе (участке) согласно графику подготовки моделей к запуску в производство являются контрольные карточки.

Карточки комплектуются  в картотеку, которая имеет 3 секции (3 месяца квартала). Каждая секция разделена на ячейки 32 перегородками. На внешней части перегородок написаны цифры от 1 до 31, соответствующие числам месяца, на последней - ежедневный контроль для особо контролируемых моделей.

По основным работам  ведется контроль за ходом их выполнения. Для этого заполненные карточки раскладываются в картотеке по датам начала работ и перемещаются на даты контроля и окончания работ. В случае несоблюдения сроков выполнения работ на обратной стороне карточки указывается причина невыполнения.

Анализ контрольных  карточек позволяет предупредить возможные  нарушения в ходе выполнения работ  и принять меры к их устранению.

Данные анализа по контролю используются для подведения итогов работы и материального стимулирования работников экспериментального цеха (участка). Для качественной подготовки моделей к запуску в производство прохождение пробной партии оформляется Актом подготовки модели к запуску в швейный цех.

Готовность модели к запуску в производство оформляется карточкой запуска модели в производство, в которой указываются замечания по составлению технического задания, изготовлению образца, разработке норм расхода сырья, лекал, конструированию, раскрою, конфекционированию, по технологии обработки и разделению труда.

В карточке запуска модели в производство указывается, получены ли цехами (участками) технические описания на модель, лекала, нормы расхода ткани и фурнитуры, образцы-дубликаты, произведен ли запуск пробной партии.

Формой осуществления  задач оперативного управления производством  является диспетчеризация производства, которая обеспечивает непрерывный  централизованный контроль и регулирование  производства.

Непрерывность руководства  достигается организацией посменных  дежурств диспетчеров и операторов. Централизованность руководства заключается в контроле за производством из одного центра. Оперативность - всесторонняя и полная осведомленность о ходе производства, получение точной информации со всех участков и возможность быстро выявить причины неполадок и устранить их.

Наличие в организации  диспетчерской службы позволяет:

- освободить начальников  цехов, мастеров участков от  решения вопросов, не входящих  в их функциональные обязанности (выяснение причин отсутствия кроя, поиск слесарей-ремонтников и т.п.), что дает им возможность уделять больше внимания контролю качества изготовляемой продукции, улучшению организации труда и т.д.;

- максимально сосредоточить усилия инженерно-технических работников на решении перспективных задач управления производством;

- оперативно из одного  центра решать возникающие производственные  вопросы;

- осуществлять непрерывный  контроль за ходом производства.

Диспетчерская служба организации принципиально несовместима ни с какими другими функциональными службами управления.

Все службы, кроме диспетчерской, планируют работу на месяц вперед и готовят производство, и только диспетчерская служба управляет  производством.

Структура диспетчерской службы утверждается руководителем и зависит от организации производства, режима и сменности работы и т.п.

Диспетчерская служба выполняет  две основные функции оперативного управления производством:

- оперативное планирование  производства;

- оперативное руководство производством.

Оперативное планирование конкретизирует задания, установленные  в процессе текущего планирования. Оно охватывает разработку планов на короткие промежутки времени - месяц, декаду, сутки, смену. Задачей оперативного руководства является учет и контроль и на их основе - анализ и регулирование хода производства.