Основные механизмы повышения эффективности труда персонала

Ученики –  это работники, принятые и работающие на рабочих местах, но не имеющие  пока разряд или класс квалификации.

Анализ персонала  в организациях должен проводиться  по различным направлениям. Например, состав работников по категориям. При  этом определяется удельный вес каждой категории работников (описанные  выше) в общей численности работников. Анализируется распределение по стажу, возрасту, полу, семейному положению, образованию, движению кадров.

При анализе  персонала изучается также квалификационный уровень работников, определяется средний  квалификационный уровень работников и производится его сравнение  с квалификационным уровнем работ.

 

Таким образом, под основными механизмами  повышения эффективности труда  персонала автором понимается совокупность факторов, определяющих порядок какой-либо деятельности под влиянием времени изменивший свои показатели в сторону увеличения для достижения определенных результатов спланированных заранее, выполняемых индивидом или группой лиц для получения результата в рамках работы в одной организации.

Рассмотрим  основные составляющие повышения эффективности  труда персонала:

1. Динамическая эффективность персонала.
2. Статическая эффективность персонала.
3. Экономическая эффективность персонала, как вида ресурсов.
4. Результативность (соотношение  цель-результат)
5. Социальная эффективность
6. Аттестация персонала.

В крупных  организациях связи создаются службы управления персоналом, возглавляемые  заместителем генерального директора. В средних организациях связи  организованы отделы кадров. В филиалах районного уровня функции управления персоналом осуществляют отдельные  специалисты.

Основные  функции, выполняемые службами управления персоналом или отдельными исполнителями  следующие:

• участие в разработке кадровой политики организации;
• решение задач, связанных с планированием персонала;
• подбор и наем персонала;
• работа, связанная с движением персонала (прием, увольнение, ротация);
• учет и анализ кадров;
• обучение кадров;
• решение социальных вопросов работников;
• управление дисциплиной персонала.

 

              

Исследования, проведённые на ряде фирм США, показали, что частота использования разных критериев составляла: качество работы - 93%; объём работы - 90%; знание работы - 85%. Личными качествами, используемыми  в роли критериев, были: инициативность - 87%; коммуникативность - 87%; надёжность - 86%.

Таблица 1.

Распределение ответственности при подборе  персонала

 

Служба персонал	Линейный руководитель
Прогнозирует потребность в подборе  кадров Готовит информацию о наборе кадров Планирует и осуществляет процедуры  отбора кадров Контролирует и оценивает эффективность  подбора кадров	Предвидит потребность в персонале Определяет требования к кандидатам В составе кадровой комиссии производит подбор персонала Помогает ввести в должность  принятого работника

 

Персонал, или кадры – это штатный состав работников организации, выполняющих производственно-хозяйственные функции, а также занимающихся управленческой деятельностью. Он характеризуется численностью, структурой, профессиональной пригодностью и компетентностью.

Совокупность  отдельных групп работников образует структуру персонала.

Весь персонал делится на две основные группы:

работники основной деятельности – лица, работающие в производственных подразделениях, аппарате управления, участвующие непосредственно или косвенно в создании продукции или предоставлении услуг связи;

работники не основной деятельности – это работники, жилищно-коммунального хозяйства, работники детских садов, столовых.

По характеру  трудовых функций персонал подразделяется на следующие категории:

Рабочие – это работники, которые непосредственно участвуют в производственном процессе по созданию продукции, предоставлению услуг и работники, обслуживающие оборудование связи.

Служащие осуществляют организацию деятельности персонала, управление производством, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, снабженческие, юридические и другие управленческие функции.

К служащим относятся руководители, специалисты  младший обслуживающий персонал и ученики.

Руководителей условно подразделяют на три уровня: высший, средний и низовой. К ним  относятся и все заместители.

К специалистам относятся: экономисты, бухгалтеры, работники  служб работы с персоналом (отделов  кадров), юристы, инженерно-технические  работники.

Младший обслуживающий  персонал – к нему относятся уборщицы, курьеры, делопроизводители, водители персональных автомобилей.

Ученики –  это работники, принятые и работающие на рабочих местах, но не имеющие  пока разряд или класс квалификации.

1.2 Методологические подходы к механизму  повышения эффективности труда

Под термином «эффективность труда» обычно понимается количество продукции, выпущенное в единицу рабочего времени, или  затраты труда на производство единицы  продукции, т.е. соотношение объема производства и затрат трудовых ресурсов, а также плодотворность, продуктивность профессиональной деятельности людей.

Решение задачи повышения производительности обычно связывают с модернизацией производства: инвестициями в техническое оснащение, покупку дорогостоящего оборудования, внедрение систем автоматизации. Но может ли это быть панацеей? Безусловно, модернизация нужна, в некоторых  отраслях -просто необходима, однако никакие технологические новшества не создают уникальных преимуществ, поскольку доступны любой компании.

Только постоянная, целенаправленная работа по повышению  эффективности использования производственного  и трудового потенциала организации  позволяет приобрести дополнительные конкурентные преимущества на рынке.

В производстве любого продукта участвуют два вида труда: живой - труд работников, непосредственно  выпускающих продукт или оказывающих  услугу, и прошлый, овеществленный труд, затраченный на прежних стадиях  производства (здания, машины, сырье, энергия, материалы и т.п.). Соответственно, существуют два направления повышения производительности труда. Одно заключается в изменении овеществленного труда -внедрении нового оборудования, материалов, технологий, вложении денежных средств в основной капитал. Другой путь связан с повышением эффективности живого труда - его рациональной организацией, грамотным управлением процессами, улучшением качества профессиональной деятельности каждого работника.

Управление  производительностью и эффективностью  труда выходит за рамки стандартных  HR-задач. Это практика менеджмента, но именно в ней проявляется роль HR-специалиста как бизнес-партнера, ответственного за анализ вариантов действий, экспертную оценку и выбор наиболее эффективных решений. Его задача - помочь линейным руководителям найти свое конкурентное преимущество для того, чтобы выполнить стратегические планы компании.

Рассмотрим, в каких направлениях деятельности по повышению производительности труда  может сыграть важную роль HR-функция:

1. Рациональная  организация работы компании. Она  включает оптимизацию:

• бизнес-процессов;
• информационных потоков;
• функциональных обязанностей;
• зон ответственности;
• форм отчетности и др.

Катализатором изменения многих процессов является оценка выполняемых рабочих действий, приемов, операций, их качества и последовательности, а также анализ текущих трудозатрат. Информация, которую HR-подразделение может предоставить менеджерам, позволяет выяснить расход рабочего времени исполнителей

Для получения  этих данных используются такие инструменты, как:

регламентирующие (например, должностные инструкции, тарифно-квалификационные характеристики);

• фотография рабочего времени;
• хронометраж;
• самоанализ и наблюдение и т.п.

2. Механизмы  повышения эффективности труда  каждого сотрудника:

• оптимизация использования рабочего времени;
• повышение личностных продаж;
• совершенствование структуры кадров путем развития компетенций персонала и привлечения кандидатов, обладающих необходимыми навыками и знаниями;
• повышение мотивации сотрудников;
• усиление вовлеченности персонала в работу компании. Для оценки эффективности использования персонала используются статистические данные и обобщающие показатели, например: количество рабочих, их удельный вес в общей численности персонала в процентах, среднегодовая выработка одного рабочего, количество часов, отработанных всеми рабочими, а также средние показатели на одного работающего.

 

Рассмотрим  развитие компетенций персонала, как  механизм повышения эффективности  труда персонала, как одну из составляющих механизма и проанализируем ее методологию.

Процедура разработки компетенций появилась тогда, когда  в компании приступили к оценке персонала. На первый взгляд, такая последовательность событий противоречит правилам.

С организацией департамента по работе с персоналом появилась возможность оценить  «качество» человеческих ресурсов компании, а затем, опираясь на опыт и личностные качества лучших сотрудников, создать  «портреты», или модели компетенций должностей. Кроме того, на основе разработанных компетенций нужно было подготовить удобную и понятную для всех форму оценки, которую можно использовать как при подборе персонала, так и при оценке сотрудников.

При разработке компетенций стоит исходить  из того, что корпоративные компетенции  — это уникальные характеристики конкретной должности в компании. Каждая такая компетенция должна быть «живой», актуальной, то есть соответствовать  сегодняшним требованиям именно нашей компании.

Компетенций не должно быть слишком много, чтобы  не затруднять процесс оценки кандидата  или сотрудника при проведении аттестации. Работнику, который признается эффективным, достаточно обладать определенным (не обязательно большим) набором качеств. Поэтому, создавая модель компетенций, мы опирались на принцип «минимакс» — подбирали минимальный набор компетенций, который обеспечил бы максимальную эффективность сотрудника на каждой из должностей.

Оценив масштабы компании, сложность ее организационной  структуры, количество работающих, а  также особенности корпоративной  культуры, мы приняли решение, что  проект по разработке корпоративных  компетенций будет проходить  в несколько этапов.

На первом этапе (подготовительном) мы провели широкомасштабную разъяснительную кампанию: рассказали всем о том, что такое компетенции и как их используют в работе компании. Для руководителей и рядовых сотрудников была подготовлена «Памятка для сотрудников о компетенциях». Беседы о компетенциях проводились в каждом подразделении, и каждый работник получил «Памятку» для самостоятельного изучения материала. Разъяснительная работа помогла подготовить людей к введению новой процедуры оценки. Беседа о компетенциях стала первым обучающим мероприятием при подготовке к разработке самих компетенций.

На втором этапе (определения компетенций) были созданы рабочие группы, в их состав вошли ведущие сотрудники и руководители структурных подразделений компании, менеджеры департамента по работе с персоналом. Поскольку в компании «Агромат» достаточно сложная оргструктура и множество должностей, то мы сгруппировали подразделения, в которых сотрудники выполняют сходные задачи. В итоге получили четыре направления:

• продаж;
• закупок;
• учета и инвентаризации товаров;
• финансовых расчетов и бухгалтерии.

Для каждого  из этих направлений была сформирована своя рабочая группа, занимавшаяся разработкой наборов компетенций  соответствующих должностей. Работы было много — одного заседания  оказалось недостаточно, чтобы рассмотреть  все должности. Некоторые подразделения  компании имеют большую численность, множество должностей в структуре, поэтому рабочая группа проводила отдельные заседания в каждом из подразделений.