Основные механизмы повышения эффективности труда персонала

Все организационные  вопросы курировал департамент  по работе с персоналом: составление  плана мероприятия, отбор и приглашение  ведущих сотрудников различных  подразделений компании для участия  в самом мероприятии, разъяснение  его целей и задач, согласование времени и места проведения заседания, подготовка помещения и необходимых  материалов. Модерация работы группы, контроль хода обсуждения, своевременная постановка наводящих вопросов, обработка полученной информации и подготовка итоговых документов также входили в обязанности эйчаров.

Перед рабочими группами были поставлены следующие  задачи:

определить  важные, значимые компетенции для  каждой должности, в каждом подразделении;

«расшифровать» (описать) каждую компетенцию.

При организации  групповой работы в процессе обсуждения мы использовали методику «мозговой  штурм»: все участники по очереди  — «по кругу» — предлагали свои компетенции, дополняли определения. При разработке компетенций использовали «метод критических инцидентов», при  этом работа проходила по такой схеме:

Называлась  конкретная должность в конкретном подразделении.

Определялись  основные задачи, выполняемые сотрудником  на данной должности.

Определялись  качества (компетенции), благодаря которым  сотрудник может наиболее успешно  справиться с указанными задачами.

Определялись  качества, «противопоказанные» сотруднику, занимающему данную должность (для  полноты картины и точности расшифровки  компетенций).

Расшифровывались (описывались) определения каждой компетенции.

Полученная  информация обобщалась.

Все предложения  участников «мозгового штурма» и  комментарии к названным компетенциям обязательно фиксировались организаторами работы группы — по ходу обсуждения. Если участникам рабочей группы не сразу удавалось расшифровать какую-либо компетенцию, мы предлагали им ознакомиться с заготовленными заранее вариантами описаний. Такая помощь помогает «включить  фантазию» участников и провести обсуждение в конструктивном русле, а в результате — заметно сократить  время проведения процедуры.

Каждый участник рабочей группы должен был отобрать соответствующие указанной должности  компетенции, а затем проранжировать их по степени важности (приложение 2). «Вес» компетенции впоследствии (при проведении аттестации) определяет «значимость» оценки уровня развития данной компетенции. Полученные оценки помогли нам очертить «портрет идеального сотрудника» — максимально соответствующего требованиям данной должности в конкретном подразделении (а значит, и самого успешного). Особенно важно знать эти требования при отборе персонала и при проведении аттестации. Каждый сотрудник и его непосредственный руководитель должны понимать, какие из оцениваемых компетенций наиболее важны и значимы для конкретной должности.

На третьем этапе, после завершения заседания каждой рабочей группы, менеджер по оценке и мотивации персонала проводил анализ полученной информации, оформлял список выбранных компетенций для каждой должности и «отшлифовывал» их расшифровки — в соответствии с принятым в компании языком делового общения.

На данном этапе список компетенций дорабатывается, расшифровки будут еще раз  согласованы со всеми участниками  рабочих групп.

На сегодняшний  день разработано несколько групп  корпоративных компетенций (на основе анализа должностей тех подразделений, где процесс разработки компетенций  завершен):

• управленческие/менеджерские качества;
• индивидуальные качества;
• качество обслуживания клиентов;
• отношение к работе.

Рассмотрим  преимущества компании. Разработка корпоративных  моделей компетенций позволила  нам регулярно проводить оценку уровня развития компетенций сотрудников: при подборе, при завершении испытательного срока и перед каждой аттестацией. Оценку дает непосредственный руководитель — совместно с менеджером по персоналу, используя шкалу оценки компетенций.

В результате анализа таблицы 1В формы оценки компетенций был включен блок «Профессионально-технические знания». Хотя напрямую знания и не относятся  к области компетенций, но их наличие  является значимым показателем при  подборе и оценке персонала. Введение этого блока в форму оценки позволяет акцентировать внимание сотрудников и руководителей  на важности знаний для компании (а также не разрабатывать дополнительную форму оценки).

По мере подготовки наборов компетенций для новых  должностей пополняется наша корпоративная  «библиотека компетенций». Разумеется, прогресс не стоит на месте —  непрерывно появляется новая техника  и технологии, совершаются научно-технические  открытия, возникают новые профессии, изменяются требования к ведению  бизнеса. Чтобы обеспечить выполнение стратегических задач компании, наши корпоративные модели компетенций  и требования к знаниям должны соответствовать изменяющимся условиям, поэтому мы их регулярно пересматриваем и совершенствуем.

Стремительно  меняющаяся экономическая ситуация заставляет работодателей повышать требования к своим сотрудникам, изменять приоритеты при оценке персонала. К примеру, в последнее время  особое значение для нас приобрела  такая группа качеств, как «Отношение к работе», включающая: лояльность к компании, ответственность, инициативность и стремление к саморазвитию.

Как правило, проекты по повышению эффективности  труда ведутся по нескольким направлениям деятельности. Перед их началом важно  создать единое информационное поле, определиться с терминологией, инструментами и т.п. Работа, направленная на повышение производительности труда и эффективности, предполагает:

1. Выбор методики оценки производительности труда. Она может быть общей для компании или специальной - для каждого подразделения. В зависимости от показателей, в которых осуществляется измерение, возможны следующие варианты:

• натуральные - определяется отношение объема продукции, выраженное в физических единицах, к величине трудовых затрат. Натуральные показатели наиболее точно отражают динамику производительности, но применяются лишь при выпуске однородной продукции;
• условно-натуральные - вся однотипная, но разнородная продукция с помощью коэффициентов переводится в стандартные единицы;
• стоимостные - производительность труда определяется путем деления объема продукции в денежном выражении на величину трудовых затрат. Эти показатели с учетом колебаний ценового фактора могут применяться для большинства видов деятельности как на производстве, так и в сфере оказания услуг;
• трудовые (нормо-часы) -обычно используются при выпуске разнородной продукции и при значительных объемах незавершенного производства. Этот метод измерения производительности труда основан на расчете трудоемкости изготовления каждого продукта (рассчитывается как отношение трудовых затрат на производство этой продукции к ее количеству). Эффективность труда оценивается сравнением фактических (плановых) затрат с нормативными.

2. Определение значений текущего и целевого показателей, проведение регулярной оценки достигнутых результатов и анализа отклонений и вызвавших их причин (повышение интенсивности труда, снижение трудоемкости продукции, потери и непроизводительные затраты рабочего времени и т.д.).

3. Разработка планов по использованию резервов повышения производительности с целью достижения целевых значений показателей. У каждого руководителя подразделения должен быть набор критериев, позволяющих оценивать работу и выполнять корректирующие действия, например: объем продаж, количество обработанных документов, выработка на одного сотрудника и т.п.

Управление  производительностью персонала - едва ли не самый сложный аспект работы при внедрении инициатив. Какие  бы технические возможности, организационно-управленческие преимущества ни открывались перед  предприятием, оно не сможет работать эффективно без соответствующего человеческого  ресурса.

Совместно с  функциональными руководителями HR-менеджер должен точно определить управленческие и профессиональные компетенции сотрудников, внедрить инструменты их оценки, чтобы отбирать и развивать тех людей, кто способен вывести бизнес в лидеры и завоевать конкурентные преимущества. Достичь успехов на постоянно меняющемся рынке можно только в том случае, если персонал понимает суть этих трансформаций. Совершенствовать внутренние коммуникации, объясняя работникам, чего от них ждут и как этого добиться, - также задача HR-специалиста.

Рассмотрим  другую составляющую механизма повышения  эффективности труда персонала  – адаптацию.

Адаптация одинаково  важна как для предприятия, так  и для самого работника. Безусловно, для любого предприятия персонал является основой успешного функционирования: от эффективности рабочих показателей  каждого зависит качество производимой продукции, экономические показатели компании в целом и, как следствие, прибыль. В свою очередь для работника, проводящего на работе, как правило, большую часть своего времени, значение имеют насыщенность рабочего процесса, психологический комфорт и удовлетворенность условиями труда в целом (как материальными, так и не материальными его составляющими). О том, как правильно построить процесс адаптации работника на вашем предприятии, пойдет речь в статье.

Органичное  взаимодействие между новопринятым работником и компанией — залог эффективности их дальнейшей совместной деятельности. Чем быстрее новичок овладеет принципами работы на новом месте работы, наладит взаимоотношения с коллегами и ознакомится со спецификой организации внутренних процессов, тем быстрее он начнет приносить прибыль компании и ощутит удовлетворение от работы.

К сожалению, на сегодняшний день как в Украине, так и в других постсоветских странах доминирующее количество компаний не уделяет должного внимания процессу адаптации новых сотрудников. В некоторых организациях об адаптации даже не слышали, в других — имеют лишь смутное представление о существовании такой программы. И лишь в некоторых компаниях адаптация — не только формализованная процедура, состоящая из нескольких отдельных этапов, но и процесс, важность которого понимают как сотрудники HR-службы, так и руководители.

Конечной  целью тщательно и правильно  организованной программы адаптации  является получение сотрудником полной информации о компании, своей должности, обязанностях и требованиях, а также четкое понимание стоящих перед ним задач и целей. Сюда же необходимо отнести гармоничное «вливание» в коллектив и, как следствие всего вышеперечисленного, удовлетворенность выбором работодателя.

Составляя программу  адаптации, следует учитывать особенности  организационной структуры предприятия  — численность персонала, иерархическую  подчиненность, принятые нормы внутреннего  взаимодействия между членами коллектива, контакты с внешними клиентами. Нельзя забывать и о нюансах составления  программы для топ-менеджеров — обычная процедура, применимая для рядовых сотрудников, в данном случае будет малоэффективна.

Составление данной программы и четкое соблюдение всех этапов не является обязанностью исключительно HR-службы. Поэтому, прежде чем разрабатывать процедуру, необходимо заручиться поддержкой первого лица компании и топ-менеджеров, разъяснив им (в случае необходимости) целесообразность ее внедрения.

Как правило, самый сложный этап процесса адаптации  совпадает с периодом испытательного срока (далее — ИС), который в большинстве компаний составляет 2–3 месяца.

Но следует  помнить, что процесс адаптации  будущего сотрудника начинается еще  до приема его на работу. Уже на этапе  переговоров с потенциальным  кандидатом и формирования предложения  о работе работодатель должен дать понять специалисту, что его прихода ожидают, на его профессиональный вклад в работу рассчитывают. И первый шаг, которым не стоит пренебрегать, — отправка кандидату предложения о работе (Job Offer), оформленного в виде письма. В нем должны быть указаны: должность, отдел, непосредственный руководитель, а также кратко — функциональные обязанности и составляющие его компенсационного и социального пакетов.

Далее (не позднее, чем за несколько дней до выхода на работу) следует приступить к  подготовке рабочего места будущего сотрудника. В крупных и средних  компаниях уместно отправить  письмо по внутренней электронной почте (это может сделать как руководитель, так и HR-менеджер) адресатам, принимающим  участие в подготовке рабочего места: системному администратору, секретарю, менеджеру по закупкам. В письме, помимо даты выхода на работу нового сотрудника, должен содержаться перечень всего  необходимого по комплектации рабочего места — мебель, техника, канцтовары и т. д.