Основные механизмы повышения эффективности труда персонала

- Наличие сильного лидера. Некоторые менеджеры обладают харизматической индивидуальностью, которая вдохновляет команду продавцов на достижение высокого уровня результативности работы.

- Позитивная  реакция на слова и действия  руководителей. Обычно продавцы позитивно реагируют на похвалы, благожелательные отзывы, теплоту и понимание проблем со стороны менеджеров.

- Убеждение.  Необходимо обучать продавцов новым приемам, которые помогут им в работе и стимулируют их усилия.

- Постановка  целей. Установление менеджером квот по сбыту побуждает продавцов ставить перед собой сложные задачи при условии, что нормы согласованы с подчиненными и разумны с их точки зрения.

- Дополнительные стимулы. К ним относится проведение рабочих совещаний, помогающих некоторым продавцам отождествить себя с коллегами, различных конкурсов и соревнований для сотрудников».

Стимулируя  дополнительные усилия продавцов, не следует  забывать о награждении тех, кто  добился высоких результатов.

Исследователи Miller R.B. and Heinman S.E. определили наиболее привлекательные для торговых представителей виды вознаграждений (которые приведены в порядке убывания их значимости):

- Денежное вознаграждение. За достижение хороших результатов продавцы в первую очередь ожидают повышения зарплаты, комиссионного вознаграждения или бонусов.

- Продвижение по службе. Лучшие из торговых представителей рассчитывают на ускоренное продвижение по служебной лестнице.

- Личностный  рост. Торговые агенты желали бы ощущать свое движение вперед, приобретать новый опыт и знания.

- Достижение  цели. Очевидный успех приносит удовлетворение большинству

продавцов и  мотивирует их к новым «трудовым  подвигам».

Данные исследования также показали, что для продавцов, хотя и в меньшей степени, являются важными и стимулируют к эффективной  работе такие составляющие грамотного управления, как уважение и расположение руководства, ощущение безопасности и признание их достижений.

Примерно  схожих точек зрения придерживаются и другие авторы. Так, например, Cravens D.W. (2003), характеризуя функции надзора и мотивации торгового персонала, отмечает следующие важные обстоятельства.

«Управляющий, осуществляющий надзор за торговым персоналом, играет ключевую роль в процессе обеспечения  эффективности продаж. При этом он сталкивается с целым рядом задач. Координация деятельности торговых представителей, наносящих визиты потенциальным  потребителям, порядком затруднена из-за редких контактов с управляющим. Основным средством мотивации торговых представителей служат, как правило, материальные стимулы. Управляющие, в  свою очередь, желают видеть свой торговый персонал ориентированным на потребителя, преданным своей компании и способным  работать в команде.

Наиболее  распространенная форма оплаты услуг  торгового персонала — комбинация ставки и комиссионных с продаж. Заработная плата торгового представителя, как правило, на 80% формируется ставкой  и на 20% — премиальными, т.е. комиссионными  с объема продаж. Оплата услуг торгового  персонала должна производиться  справедливо по отношению ко всем участникам процесса продаж, а также  обеспечивать достаточный уровень  мотивации продавцов. Торговые представители  также всячески приветствуют различного рода мероприятия, связанные с признанием их заслуг, и поощрительные акции, например премии в виде туристических  поездок.

Хотя управляющие  торговым персоналом всячески содействуют  продавцам, поощряют их и различными стимулами повышают их мотивацию, все же именно торговый персонал является главной движущей силой процесса продаж. В задачи управляющего входит обнаружение выгодных торговых возможностей и соответствующая координация усилий квалифицированного и должным образом мотивированного торгового персонала, а также создание благоприятного микроклимата в торговом подразделении и поиск его оптимальной организационной структуры. Хотя большинство управляющих торговым персоналом и продолжают считать материальные стимулы наиболее действенным средством мотивации, результаты последних исследований свидетельствуют, что личные качества, социальный микроклимат, политика и практика компании также служат важными факторами мотивации.

ООО «VIVIDO мебель» поставило задачу в течение 3-х месяцев резко увеличить объем продаж на внутреннем рынке. С этой целью были разработаны следующие варианты материального стимулирования менеджеров по продажам за увеличение объемов продаж.

Вариант 1. Премии менеджерам выплачиваются при условии  выполнения плана продаж отделом  в целом; при невыполнении менеджером минимального плана по продажам премия не начисляется; при фактических  объемах продаж от 200 000 до 250 000  премия начисляется в размере 0,6 %; при фактических объемах продаж от 250 000  и выше премия начисляется в размере 0,8 %. Расчет представлен в таблице 15

 

Таблица 15

Схема расчета вознаграждения менеджерам по продажам (вариант 1)

 

Менеджеры по продажам	Объем продаж			Фикси-рованная оплата за меся	Премия в % к объему продаж за месяц	Сумма премии за месяц,	Общая сумма вознаграждения за месяц, тыс. р.
	плановые показатели	план продаж, тыс р.	% выполнения плана
М-1	мин.	200	100	12000	0,6	7200	19200
	макс.	250	100	12000	0,8	9600	21600
М-2	мин.	200	100	12000	0,6	7200	19200
	макс.	250	100	12000	0,8	9600	21600
М-2	мин.	200	100	12000	0,6	7200	19200
	макс.	250	100	12000	0,8	9600	21600
Итого по отделу продаж		1350	100			50400	122400

 

При данном варианте расчета видно, что не учитывается  размер превышения плановых показателей  объемов продаж. Сумма вознаграждения при минимальном плановом показателе составит 7200  при максимальном – 9600  р

Вариант 2. Все  условия первого варианта расчета  сохраняются, но премии менеджерам начисляются  независимо от показателя выполнения плана по отделу в целом.

Таким образом, стимулируется коллективная работа и повышение общей эффективности  торговой деятельности предприятия.

Вариант 3.  Сумма вознаграждения каждому менеджеру  устанавливается на основе фиксированного процента от фактического объема продаж в размере 2,5 %; плановые показатели не устанавливаются; заработная плата  руководителя отдела определяется на основе средней фактической величины заработной платы в расчете на одного менеджера.

Таблица 16

Фактические данные по продажам

 

Менеджеры по продажам	Фактические объемы продаж, млн р.
	пример 1	пример 2	пример 3	пример 4
М-1	69	130	70	65
М-2	70	135	78	63
М-3	63	62	65	53
Итого по отделу продаж	202	327	213	181

 

Как видно  по данным таблицы 16  наибольший объем  продаж по всему отделу будет наблюдаться  при втором варианте расчета, соответственно будет получена наибольший экономический  эффект.

Выводы по главе 2.

Проанализировав состояние и динамику механизма  повышения эффективности труда  персонала в исследуемый период в 2009-2012 годах, автор приходит к следующим  выводам:

1. Данный механизм повышения эффективности труда персонала является достаточно развитым, о чем говорит развитые показатели эффективности труда.
2. Можно сделать вывод, что процесс организации и планирования личных продаж на ООО «VIVIDO мебель» находится на достаточно высоком уровне, что достигается посредством предъявления высоких требований к торговому персоналу предприятия, основанному на практическом опыте других успешных торговых организаций.На предприятии наблюдается постоянный рост заработной платы, который происходит пропорционально увеличению объемов продаж, т.е. эффективности работы персонала, что является непременным залогом успешности развития любой компании.
3. Основными путями оптимизации механизма повышения эффективности труда персонала являются :

- создание системы личностных  продаж.

- создание мотивационной  системы для сотрудников компании.

- разработка показателей  оценки деятельности менеджеров  в организации.

-  внедрение на предприятие  процессного управления.

Заключение

Проведенный автором анализ механизмов эффективности труда персонала, проблем и путей их совершенствования  позволил ему прийти к следующим  выводам:

Проанализировав сущность, структуру и содержание основных механизмов повышения эффективности  труда персонала, а также ее составляющие факторы, автор делает вывод, что:

5. Под основными механизмами повышения эффективности труда персонала автором понимается совокупность факторов, определяющих порядок какой-либо деятельности под влиянием времени изменивший свои показатели в сторону увеличения для достижения определенных результатов спланированных заранее, выполняемых индивидом или группой лиц для получения результата в рамках работы в одной организации.
6. Основными структурными компонентами механизма эффективности труда персонала являются:  оптимизация использования рабочего времени; повышение личностных продаж; совершенствование структуры кадров путем развития компетенций персонала и привлечения кандидатов, обладающих необходимыми навыками и знаниями; повышение мотивации сотрудников; усиление вовлеченности персонала в работу компании. Показатели эффективности (факторы успеха) отражают «путь продвижения» компании к поставленным целям, являясь связующим звеном между целями компании и бизнес-процессами, ведущими к их достижению. Показатели эффективности являются своеобразными условиями достижения цели, а бизнес-процессы показывают, как эти условия выполняются. Контроль за тем, достигнута цель или нет, осуществляется через критерии эффективности, которые, по сути, являются измерителями достижимости целей. Критерии количественно оценивают показатели эффективности, для них могут быть заданы формулы или иные способы расчета.
7. Главным звеном механизма повышения эффективности труда персонала является труд конкретного работника организацией.
8. Особенностями механизма повышения эффективности труда персонала в компании является стремительно меняющаяся экономическая ситуация, которая заставляет работодателей повышать требования к своим сотрудникам, изменять приоритеты при оценке персонала.

Проведенное автором исследование сущности, структуры, содержания механизмов повышения эффективности  труда персонала, а также особенностей их применения в организациях, позволил перейти к анализу ее состояния  и динамики, что и было осуществлено во второй главе.

Проанализировав состояние и динамику механизма  повышения эффективности труда  персонала в исследуемый период в 2009-2012 годах, автор приходит к следующим  выводам:

1. Данный механизм повышения эффективности труда персонала является достаточно развитым, о чем говорит развитые показатели эффективности труда.
2. Можно сделать вывод, что процесс организации и планирования личных продаж на ООО «VIVIDO мебель» находится на достаточно высоком уровне, что достигается посредством предъявления высоких требований к торговому персоналу предприятия, основанному на практическом опыте других успешных торговых организаций.На предприятии наблюдается постоянный рост заработной платы, который происходит пропорционально увеличению объемов продаж, т.е. эффективности работы персонала, что является непременным залогом успешности развития любой компании.
3. Основными путями оптимизации механизма повышения эффективности труда персонала являются :

- создание системы личностных  продаж.

- создание мотивационной  системы для сотрудников компании.

- разработка показателей  оценки деятельности менеджеров  в организации.

-  внедрение на предприятие  процессного управления.

Исходя из выводов результатов  исследований, можно выделить ряд  практических рекомендаций:

1. В рамках высшего профессионального образования предложить программу изучения механизмов повышения эффективности труда.
2. Для руководства предприятия ООО «VIVIDO мебель» предлагается внедрение мотивационных стимулов, основанных на вознаграждении персонала за увеличение объемов продаж.

ООО «VIVIDO мебель» поставило задачу в течение 3-х месяцев резко увеличить объем продаж на внутреннем рынке. С этой целью были разработаны следующие варианты материального стимулирования менеджеров по продажам за увеличение объемов продаж.

Вариант 1. Премии менеджерам выплачиваются при условии  выполнения плана продаж отделом  в целом; при невыполнении менеджером минимального плана по продажам премия не начисляется; при фактических  объемах продаж от 200 000 до 250 000  премия начисляется в размере 0,6 %; при фактических объемах продаж от 250 000  и выше премия начисляется в размере 0,8 %.

Вариант 2. Все  условия первого варианта сохраняются, но премии менеджерам начисляются независимо от показателя выполнения плана по отделу в целом.