Основные механизмы повышения эффективности труда персонала

Рассмотрим  изменение для отдела продаж. Оклады останутся прежними, а проценты и бонусы возрастут пропорционально увеличению объемов продаж и доходов. Получается, что увеличение оборотов и доходов компании от продаж будет идти более быстрыми темпами, чем рост суммарных затрат на зарплату сотрудников отделов продаж (оклады + проценты). Например, при выполнении личного плана продаж сотрудник получает половину дохода в виде оклада, а другую половину - в виде процентов от прибыли компании. Тогда, если сотрудник своими продажами превысил личный план в три раза, его доход вырастет в два раза: 50% (оклад) + 50% (проценты) x 3 = 200%. Сотрудник доволен - и компании хорошо. Доходы сотрудников вырастут - их мотивация и лояльность повысятся. Думаю, управлять таким отделом продаж будет ещё легче и приятнее, чем раньше.

Таким образом, если мы усиливаем продажи интенсивными методами - за счет увеличения средней  суммы сделки - мы можем получить от этого много приятных последствий. А главное - никаких противопоказаний!

Чтобы решить, как можно повысить эффективность  работы имеющегося отдела продаж, воспользуемся  формулой эффективности продаж:

 
Эффективность продаж =   Количество менеджеров по продажам (торговых представителей) x Количество ВСТРЕЧ x Результативность встреч

Анализ имеющейся  ситуации нужно вести по этой формуле  строго последовательно: 
• Насколько укомплектован кадрами отдел продаж? Если отдел продаж недоукомплектован сотрудниками, предпринимать слишком активные действия по усилению продаж весьма рискованно. В такой ситуации не стоит жестко давить на сотрудников, чтобы повысить интенсивность их работы и усилить продажи. Вы, конечно, можете воздействовать на них позитивными методами - похвалами, уговорами и поощрениями. Но главное, что нужно делать в этой ситуации - это как можно скорее выйти из нее. Необходим набор кадров!

Предположим, отдел продаж полностью укомплектован  кадрами. Интенсивность коммерческой работы коммерсантов высока. Нормативы  статистики коммерческой работы успешно  выполняются. Выполняется программа  мероприятий по повышению профессионализма сотрудников, и на данный момент сотрудники работают настолько хорошо, насколько  это вообще возможно. Получается, что  отдел продаж в его имеющемся  виде приблизился к максимуму  возможной эффективности своей  работы. Какие действия можно предпринять  в этой ситуации, чтобы ещё больше повысить объем продаж: 
• Можно линейно увеличить количество сотрудников в отделе продаж - например, удвоить его или утроить. Увеличение продаж возможно, но сначала резко возрастут затраты, а уж потом - доходы. Если же Вы не справитесь с управлением, результат может получиться отрицательным. 
• Также можно расширить линейку товаров и услуг, которые Вы предлагаете клиентам, добавить в прайс-лист новые виды продукции. Вероятность успеха невелика, высок шанс испытать значительные потери. 
• Наконец, можно провести направленную программу мероприятий по увеличению средней суммы сделки, заключаемой сотрудниками Вашего отдела продаж. Здесь возможно увеличение оборотов и доходов Компании в несколько раз - при прежнем количестве сотрудников. Серьезных противопоказаний не имеется. Фактически, если с количеством сотрудников, интенсивностью и результативностью встреч все хорошо, этот метод усиления продаж можно рекомендовать как приоритетный.

 

 

Выводы по главе 1.

Проанализировав сущность, структуру и содержание основных механизмов повышения эффективности  труда персонала, а также ее составляющие факторы, автор делает вывод, что:

1. Под основными механизмами повышения эффективности труда персонала автором понимается совокупность факторов, определяющих порядок какой-либо деятельности под влиянием времени изменивший свои показатели в сторону увеличения для достижения определенных результатов спланированных заранее, выполняемых индивидом или группой лиц для получения результата в рамках работы в одной организации.
2. Основными структурными компонентами механизма эффективности труда персонала являются:  оптимизация использования рабочего времени; повышение личностных продаж; совершенствование структуры кадров путем развития компетенций персонала и привлечения кандидатов, обладающих необходимыми навыками и знаниями; повышение мотивации сотрудников; усиление вовлеченности персонала в работу компании. Показатели эффективности (факторы успеха) отражают «путь продвижения» компании к поставленным целям, являясь связующим звеном между целями компании и бизнес-процессами, ведущими к их достижению. Показатели эффективности являются своеобразными условиями достижения цели, а бизнес-процессы показывают, как эти условия выполняются. Контроль за тем, достигнута цель или нет, осуществляется через критерии эффективности, которые, по сути, являются измерителями достижимости целей. Критерии количественно оценивают показатели эффективности, для них могут быть заданы формулы или иные способы расчета.
3. Главным звеном механизма повышения эффективности труда персонала является труд конкретного работника организацией.
4. Особенностями механизма повышения эффективности труда персонала в компании является стремительно меняющаяся экономическая ситуация, которая заставляет работодателей повышать требования к своим сотрудникам, изменять приоритеты при оценке персонала.

Проведенное автором исследование сущности, структуры, содержания механизмов повышения эффективности  труда персонала, а также особенностей их применения в организациях, позволил перейти к анализу ее состояния  и динамики, что и будет осуществлено во второй главе.

Глава 2 Анализ основных механизмов повышения эффективности труда персонала в компании ООО «VIVIDO мебель» и путей его оптимизации в исследуемый период 2009-2012 год

2.1 Состояние и динамика основных механизмов повышения эффективности труда персонала в компании ООО «VIVIDO мебель» в исследуемый период 2009-2012 год

 

Для определения  целесообразности применения личных продаж необходимо рассмотреть организационно-экономическую  характеристику исследуемого предприятия  и особенности его продукции.

Мебельная фабрика  ООО «VIVIDO мебель» - производитель корпусной, офисной и ученической мебели. Компания основана в 2005 году и имеет уже достаточно богатый опыт использования различных инструментов продвижения своей продукции.

Мебельная фабрика  ООО «VIVIDO мебель» является коммерческой организацией и выступает в качестве юридического лица.

Мебельная фабрика  ООО «VIVIDO мебель» имеет самостоятельный расчетный счет в банке, печать, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Имеет самостоятельный баланс, несет ответственность по своим обязательствам согласно законодательству в целях выполнения возложенных на него задач, имеет право в установленном порядке осуществлять предпринимательскую деятельность.

В своей деятельности мебельная фабрика ООО «VIVIDO мебель» руководствуется:

- уставом;

- действующим  законодательством.

Стратегия развития ООО «VIVIDO мебель» направлена на:

• наращивание объемов производства и реализации продукции;
• расширение ассортимента выпускаемой продукции;
• повышение узнаваемости продукции и улучшение ее потребительских свойств;
• расширение материально-технической базы предприятия и внедрение современных технологий производства;
• снижение энергоемкости и материалоемкости производства;
• увеличение производственного потенциала предприятия;
• повышение рентабельности производства и продаж.

В процессе создания мебельной фабрики ООО  «VIVIDO мебель» прошло ряд этапов (рис.2.1.1)

 

 

Рис.2. Этапы создания мебельной фабрики ООО «VIVIDO

 

На мебельной фабрике ООО  «VIVIDO мебель» существует линейно- функциональная организация управления. Это наиболее распространенный подход. В данном случае линейное управление подкрепляется специальными вспомогательными службами. Распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.

Все полномочия - прямые (линейные) - идут от высшего звена (директора) управления к низшему. В числе преимуществ  линейной организации - ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании. Возможность поддерживать необходимую  дисциплину. Данный тип управленческой структуры мебельной фабрики ООО «VIVIDO мебель» ведет к формированию стабильной и прочной организации. Высшим звеном управления мебельной фабрики ООО «VIVIDO мебель» является директор, далее следует его заместители. Органы управления ООО «VIVIDO мебель» делятся на линейные подразделения и функциональные. К линейным относятся: производственное подразделение, которое состоит из начальника производства, мастера и рабочих по производству мебели. Функциональное подразделение включает в себя финансово-учетный отдел, кадрово-юридический отдел, маркетинговый отдел.

Необходимо отметить, что среди  недостатков линейного и функционального  построения - разногласия между линейными  и функциональными служащими.

 

Таблица 1

 Основные показатели деятельности  за 2010-2012 гг.

  

Показатели	Единица измерения	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Изменение
					2010 г. /2009 г.	2012 г. /2011 г.
1	2	3	4	5	6	7
Объем производства  продукции (товаров, работ, услуг)	тыс р.	1235	1520	1926	123,08	126,71
Выручка от реализации продукции	тыс р.	1769	1968	2960	111,25	150,41
Себестоимость реализованной продукции	тыс р.	985	1258	1455	127,72	115,66
В том числе:	тыс р.	486	752	815	154,73	108,38
- материальные затраты
- расходы на оплату труда	тыс р.	149	305	325	204,70	106,56
- отчисления на социальные нужды	тыс р.	215	256	199	119,07	77,73
- амортизация основных средств  и нематериальных активов	тыс р.	48	128	56	266,67	43,75
- прочие затраты	тыс р.	87	63	172	72,41	273,02
Прибыль от реализации продукции	тыс р.	534	448	576	83,90	128,57
Прибыль до налогообложения	тыс р.	534	448	576	83,90	128,57
Чистая прибыль	тыс р.	432	396	521	91,67	131,57
Инвестиции в обновление и реконструкцию  – всего:	тыс р.	16	17	19	110,97	109,30

 

Окончание таблицы 1

1	2	3	4	5	6	7
в том числе:	тыс р.	16	17	19	110,97	109,30
в создание основных средств, участвующих  в предпринимательской деятельности
Источники инвестиций в основной капитал:	тыс р.	35,1	39,6	37,4	112,82	94,44
- собственные средства	тыс р.	19	23	27	118,23	119,82
- заемные средства	тыс р.	7,3	8,9	5,5	121,92	61,80
- прочие источники	тыс р.	8,6	8	4,7	93,02	58,75
Среднесписочная численность	чел.	32	38	40	118,75	105,26
Среднемесячная заработная плата  на 1 работающего	тыс р.	1	1	2	114,05	137,68

 

 

Работники предприятия, прежде чем предложить покупателю товар, долго работают над  тем, чтобы изучить покупательский спрос, предпочтения и симпатии клиентов. Компания ведет свою деятельность с  высоким качеством и культурой  обслуживания. Индивидуальный подход к каждому клиенту помогает постоянно  расширять круг партнеров и клиентов. Обеспечивая это, конечно, не только благодаря профессионализму сотрудников  и дисциплине внутри компании, но, прежде всего значительным и постоянным инвестициям в развитие компании, ее дальнейшем росте.