Основные механизмы повышения эффективности труда персонала

 При таком  подходе компания может устойчиво  развиваться, особенно с учетом  роста рынка, но в определенный  момент наступает неожиданный  "провал " продаж, вызванный увлечением  тактикой и невниманием к стратегии.  Следовательно, хорошо организованный  процесс продаж - это половина  успеха компании. Его основными  этапами являются поиск новых  клиентов, продажи и оформление  сделки. При этом важно, чтобы  все части этого бизнес-процесса  работали хорошо и взаимосвязанно.

 Сейчас  существует два противоречащих  взгляда на организацию процесса  продаж. Первый заключается в  специализации менеджеров по  каждой части процесса. За поиск  новых клиентов отвечает менеджер  по развитию, за продажи - менеджер  по продажам, за оформление документов - ассистент менеджера по продажам.

Возникает второй принцип организации процесса продаж, когда менеджеры по продажам универсальны и выполняют все этапы этого  процесса - от поиска клиентов до оформления документов. В этом случае информационные разрывы в процессе минимальны, а  скорость и результативность процесса продаж увеличиваются.

Выбор принципов  специализации сотрудников, участвующих  в процессе, может основываться на оценке сложности продаваемых продуктов  и услуг. Чем в большей степени  продукт и услуга требуют специализированных знаний, тем более эффективен процессный подход. Следует отметить, что при  внедрении процессного подхода  к управлению продажами число  сотрудников, участвующих в продажах, может быть снижено при одновременном  повышении эффективности процесса.  На практике руководители коммерческих подразделений, сталкиваясь со снижением объемов продаж, не пытаются улучшить соответствующий процесс, а предпринимают меры по увеличению штата сотрудников сбытовых подразделений, создают дополнительные подразделения маркетинга и развития, а также организуют тренинги для менеджеров по продажам.

Не отрицая  полезность данных мероприятий, нужно  отметить, что они дают небольшой  эффект и приводят к увеличению затрат. Попытка решить проблему путем организации  дополнительных подразделений маркетинга и развития без выстраивания сквозных "кросс"- функциональных бизнес-процессов  и сквозной мотивации сотрудников  разных подразделений приносит мало пользы.

 В результате  из-за информационных и организационных  разрывов в процессе продаж  подразделения маркетинга и развития  существуют как бы "сами по  себе" и сотрудники других отделов,  а нередко и руководство не  видят реальной пользы от их  деятельности. Таким образом, основным  методом оптимизации работы в  области продаж является совершенствование  бизнес-процесса по логике исполнения, стоимости, времени или качеству.

 Однако  при попытке совершенствовать  или формализовать данный бизнес-процесс  многие менеджеры по продажам  воспринимают эти действия в  "штыки". "Продажи - это искусство,  продажи нельзя планировать или  формализовать", - эти слова можно  часто услышать от них. Вместе  с тем практика показывает, что  при определенном подходе и  поддержке руководства можно  внедрить систему планирования, а также оптимизировать процесс  продаж.

Управление  процессом продаж у специалистов по бизнес-процессам популярен тезис: "повышение эффективности деятельности зависит на 20% от информационных систем и на 80% - от совершенствования бизнес-процессов". В большинстве случаев использование  процессного подхода позволяет  кардинально улучшить результаты в  области продаж, поэтому интерес к теме совершенствования процессов продаж постепенно растет, и многие менеджеры уже осознали необходимость подобных изменений.

Сначала нужно  обратить внимание не на количество полученных менеджерами денежных средств, а  на качество их работы, т.е. проанализировать существующий бизнес-процесс. В результате такого анализа часто можно получить иную оценку существующих процессов  и эффективности сотрудников. Как  правило, оценка эффективности работы менеджера по продажам производится по фактическому объему продаж, и если сотрудник много продает и  выполняет план, то это хорошо, а  если не выполняет, то плохо.

Однако, если у менеджеров по продажам разные отрасли  специализации, одна из которых развивается, а другая "падает", тогда один только подписывает договоры, а другой "бегает" по клиентам, которые  не готовы платить. В данном случае система оценки может быть неточна, а значит, помимо объема продаж для  повышения эффективности процесса необходимо анализировать процессные показатели и улучшать сам процесс.

 Сегодня  многие компании используют так  называемую воронку продаж - инструмент, который закладывается в процесс  продаж в качестве основы. Менеджер  по продажам должен не только  отрабатывать существующие запросы  клиентов, но и работать на  будущее, иначе в определенный  момент могут возникнуть проблемы. Конечно, многие менеджеры этим  занимаются, но для придания этой  деятельности регулярного характера  необходимо внедрить систему  фиксации результатов процесса  продаж, которая, с одной стороны,  не должна привносить лишнюю  работу, а с другой - позволит увидеть  в оперативном режиме, кто как  работает, например, над привлечением новых клиентов.

 Стандартизация  и совершенствование бизнес-процесса  продаж могут проводиться стандартными  способами - формирование регламентов,  их исполнение и контроль.

Если говорить об общих направлениях совершенствования  процессов продаж, то в первую очередь  следует внедрять процедуры выработки  конкурентных стратегий, которые должны базироваться на анализе состояния  отраслей и конкурентном анализе  с учетом возможностей компании и  существующей рыночной позиции. Это  должно стать не просто задачей маркетинга или внешних консультантов, а  общей задачей большинства ее подразделений компании.

Планирование  продаж должно основываться четко на определенных формализованных целях  компании, поскольку эффективность  процесса продаж зависит от правильности организации множества бизнес-процессов  в ней - маркетинг, оказание услуг, техническая  поддержка и др. Совместная интеграция бизнес-процессов может быть обеспечена поскольку через общую стратегию  развития компании, где прописаны  задачи и "связанные " показатели результативности для всех ее подразделений.

 В данном  случае грамотное целеполагание  позволяет сконцентрироваться на  отдельных отраслях и сделать  "прорыв" совместными усилиями  всех подразделений. Если продуктов  и отраслей много, а цели  не определены, то агрессивное  продвижение по всем отраслям, как правило, требует слишком  больших ресурсов, а несистемное  "метание" по разным направлениям  не дает устойчивых преимуществ  и приводит к потере как  направлений, так и целых отраслей. Обязательным элементом совершенствования  процесса продаж является внедрение  регулярного менеджмента. Все  планы, которые существуют, должны  выполняться или своевременно  корректироваться, все процедуры  - строго соблюдаться, все решения  руководства - претворяться в  жизнь. 

 Если  этого не будет, то система  управления будет в большинстве  случаев работать "вхолостую". Однако регулярный менеджмент  в основном достигается автоматизацией  всех процедур процесса и обеспечением  автоматизированного и ручного  контроля над действиями сотрудников. 

Еще одним  из направлений совершенствования  процесса продаж ООО «VIVIDO мебель» может стать область управления знаниями. Здесь в первую очередь необходимо добиться качества и доступности всех типовых документов (договор, коммерческое предложение, прайс-лист и т.д.). Но это только первый этап. На следующем этапе нужно внедрить систему управления знаниями, которая заключается в описании и формализации существующих знаний, понимании направлений развития каждого менеджера по продажам и обеспечении процедур обмена знаниями. Если не обращать внимания на эту область, то при высокой текучести персонала через некоторое время это станет серьезной проблемой для компании.

Важную роль играет мотивация, которая должна стимулировать  работу сотрудников сбытовых подразделений  и подталкивать их к увеличению объема продаж, совершенствованию процесса продаж и собственному развитию. Что  касается контроля эффективности процесса продаж, то показатели этого процесса в основном являются финансовыми - объем  продаж, рентабельность. Но если вспомнить  систему сбалансированных показателей (BSC), то следует учитывать клиентские показатели - удовлетворенность запросов потребителей, процессные - время реакции на запрос потребителя и показатели развития - число привлеченных клиентов и т.д.

С учетом вышесказанного предлагается использовать следующую  таблицу 15 учета показателей и  оценки деятельности менеджеров по продажам.

Таблица 13

Показатели  оценки деятельности менеджеров по продажам

Из приведенной таблицы, очевидно, что объем продаж фактический  практически на 100 % соответствует  запланированным показателям. При  этом претензии покупателей сведены  к минимуму.

 Для оценки эффективности  процесса продаж и его участников  желательно формировать набор  ключевых показателей результативности, отражающих разные аспекты этого  бизнес-процесса. Примером ключевых  показателей для процесса продаж  могут быть: объем продаж; качество  планирования продаж; привлечение  новых клиентов (количество контактов); расширение заказов у существующих  клиентов (в стоимостном выражении); время обработки запросов клиентов; средний размер закупки; объем  дебиторской задолженности. 

В настоящее время на рынке наблюдается  тенденция к усилению конкурентной борьбы, что приводит к увеличению времени, затрачиваемого менеджерами  по продажам на стадию предпродажи, а  также к общему уменьшению числа  эффективных клиентов и, как следствие, к падению рентабельности компании.

Опыт  работы показал, что на эффективность  продаж влияет время работы с клиентами (таблица 14).

Таблица 14

 Взаимосвязь времени визита  к клиенту и успеха продажи  в ООО «VIVIDO мебель»

Таким образом, очевидно, что самым эффективным  временем является время близкое  к концу рабочего дня.

Следовательно, совершенствование процесса продаж и его дальнейшая автоматизация  становятся для компаний осознанной необходимостью.

Одним из главных  решений в эффективности работы персонала является мотивация персонала. Как отмечают некоторые авторы «лишь  немногие из торговых агентов с первого  рабочего дня настроены на достижение успеха. Большинству из них для  повышения уровня мотивации необходимы различные стимулы. В их отсутствие в условиях обострения конкуренции  такие работники службы сбыта  вряд ли установят и будут поддерживать тесные связи с клиентами.

Продавцы  особенно легко отказываются от своих  устремлений и попадают в порочный круг депрессии, недовольства собой  и неудач. Должность торгового  агента давит на человека, так как  большую часть времени он трудится в одиночку, часто ощущает ограниченность своих полномочий, неудачи его  очевидны, а статус считается более  низким по сравнению с положением покупателя. Поэтому неудивительно, что лучшие менеджеры по сбыту  основным качеством продавца считают  его целеустремленность.

В тоже время  высокая мотивация торгового  персонала ведет к интенсификации трудовых усилий, что, в свою очередь, способствует повышению результативности, а повышенные результаты деятельности в свою очередь означают увеличение размеров вознаграждения и получение  большего удовлетворения от труда. Данная модель показывает, что менеджеры по сбыту имеют возможность повлиять на работу продавцов путем их стимулирования и создания эффективной системы вознаграждений. Мотивация продавцов зависит от воздействий следующих факторов: