Основные механизмы повышения эффективности труда персонала

В день выхода новичка на работу следует разослать  всем работникам соответствующее сообщение, содержащее краткие сведения о нем (Ф. И. О., должность, отдел, внутренний номер телефона, корпоративный электронный адрес).

В первый день работы происходит первое знакомство нового сотрудника с компанией. Для  этого менеджер по персоналу знакомит его с миссией, традициями, историей создания и развития компании, продукцией и ее потребителями, направлениями  деятельности, корпоративной культурой, кадровой политикой.

Ознакомление  может происходить в устной форме  — индивидуальная беседа или адаптационное  занятие (в случае приема на работу нескольких человек) с демонстрацией видеоролика о компании, либо возможен вариант самостоятельного изучения сотрудником корпоративного буклета.

Кроме того, менеджер по персоналу информирует  нового работника о правилах внутреннего  трудового распорядка, режиме работы, организационной структуре компании, выдает сотруднику должностную инструкцию (если есть — экземпляр «Справочника для новичков») и проводит экскурсию  по офисным помещениям. В случае необходимости оформляет пропуск  на территорию компании.

Далее к процессу адаптации подключается непосредственный руководитель. Он представляет новичка коллективу, подробно знакомит его с должностной инструкцией, структурой, функциями и ролью подразделения, а также назначает (по желанию) куратора. Последний — это своего рода наставник, который не только разъяснит специфику работы отдела и проконсультирует по текущим вопросам, но и будет координировать работу нового сотрудника, оказывать необходимую поддержку в течение испытательного срока.

В небольшой  компании менеджер по персоналу или  сам руководитель может лично  познакомить новичка с каждым сотрудником, вкратце рассказав  о функциях отделов.

Следующим звеном в процессе адаптации является постановка сотруднику целей и задач на период испытательного срока, которая происходит во время индивидуальной беседы с руководителем. Задачи излагаются в специальном бланке (приложение 2), в нем же проставляется оценка выполнения каждой из них.

Опыт и  практика лучших мировых компаний показывают: производительность можно увеличить  на имеющемся оборудовании, без существенных инвестиций - применяя новые методы и технологии организации труда. Одна из них - «бережливое производство» (lean manufacturing, или lean production). Это передовой подход к менеджменту и управлению качеством, обеспечивающий компании долговременную конкурентоспособность без значительных капиталовложений. Пионером использования концепции стала компания Toyota, которая благодаря ее внедрению достигла фантастических результатов. «Бережливое производство» основано на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Цели концепции:

• снижение трудозатрат;
• уменьшение сроков разработки и создания новой продукции;
• сокращение производственных и складских площадей;
• своевременная поставка продукции потребителю;
• максимальное качество продукции при минимальной ее стоимости.

Все, что  не добавляет ценности для клиента, с точки зрения «бережливого производства»  классифицируется как потери и должно быть устранено. Данный метод повышения эффективности труда предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. Успешное внедрение метода позволяет примерно вдвое увеличить темпы выпуска продукции, сократить производственные площади и уменьшить запасы - практически без финансовых затрат.

На сегодняшний  день разработано и внедрено большое  количество инструментов «бережливого производства», охватывающих все функциональные области производственного процесса. Результаты внедрения этой концепции (если не в полном объеме, то отдельных  ее элементов) уже продемонстрировали такие предприятия, как «ГАЗ», «ВАЗ», АЗ «УРАЛ», «Русал», «Заволжский моторный завод», «ЕвразХолдинг», «Еврохим», «ВСМПО-АВИСМА», «КУМЗ», «Северосталь-авто», «Сбербанк России» и др.

Анализ персонала  в организациях должен проводиться  по различным направлениям. Например, состав работников по категориям. При  этом определяется удельный вес каждой категории работников (описанные  выше) в общей численности работников. Анализируется распределение по стажу, возрасту, полу, семейному положению, образованию, движению кадров.

При анализе  персонала изучается также квалификационный уровень работников, определяется средний  квалификационный уровень работников и производится его сравнение  с квалификационным уровнем работ.

Для анализа  движения работников рассчитываются следующие  показатели:

- коэффициент  оборота по приему:

К_пр= 

где Тпр – количество принятых работников,

- среднесписочная численность работников;

- коэффициент  оборота по выбытию:

К_выб= 

где Т_выб – количество выбывших работников по всем причинам;

- коэффициент  общего оборота:

К_об= 

- коэффициент  текучести:

К_тек= 

где Т_сж – работники, выбывшие по собственному желанию

Т_тр.д - работники, выбывшие за нарушение трудовой дисциплины.

Первоначально нужно думать об обеспечении высокой интенсивности работы менеджеров по продажам, а уж потом - о повышении результативности их встреч с клиентами. Если коммерсант делает слишком мало звонков и встреч, он просто слишком медленно набирает опыт.

Когда количество звонков и встреч уже высокое, самое время повысить их эффективность и результативность. Причем особое внимание стоит уделять встречам, поскольку именно на них обеспечивается максимальный личный контакт с клиентами. Практически всегда основная цель звонка - назначить встречу, на которой и обсуждаются все вопросы. Чем меньше серьезных вопросов Ваши коммерсанты пытаются решить по телефону - тем лучше.

Рассмотрим  инструменты, которыми можно повысить эффективность и результативность проведения коммерсантами встреч с клиентами: 
• Обучение специфике - коммерсанты должны хорошо знать те товары и услуги, которые они предлагают клиентам. 
• Профессиональные тренинги продаж - для их проведения приглашаются профессиональные бизнес-тренера. Желательно - успешные практики с большим опытом личных продаж. 
• Внутрикорпоративные тренинги продаж - обычно проводятся силами наиболее опытных и профессиональных переговорщиков из числа сотрудников и руководителей компании. 
• наставничество - обучение на практике личным примером. Как правило, это совместное участие в переговорах с клиентами. Важнейшее значение здесь также имеет ДОЖИМ сделок, который обеспечивают для молодых сотрудников опытные коммерсанты и руководители продаж. Наставничество и дожим настолько важны, что профессиональный руководитель продаж должен уделять им половину или больше половины всего своего времени. 
• Также будет полезно самостоятельное изучение сотрудниками книг по продажам.

2. Экстенсивные  методы повышения эффективности  продаж

Предположим, отдел продаж полностью укомплектован  кадрами. Интенсивность коммерческой работы Ваших коммерсантов высока. Нормативы статистики коммерческой работы успешно выполняются. Выполняется  программа мероприятий по повышению  профессионализма Ваших сотрудников  и повышению результативности встреч с клиентами. Но прогресс будет идти медленно и постепенно, поскольку достигнутый менеджерами по продажам уровень уже весьма неплох. И главное: на рынке труда вряд ли удастся найти коммерсантов существенно лучше тех, которые уже у компании имеются.

Получается, что отдел продаж в его имеющемся  виде приблизился к максимуму  возможной эффективности своей  работы. Какие действия можно предпринять  в этой ситуации, чтобы ещё больше повысить объем продаж?

В первую очередь  в голову приходят два экстенсивных метода повышения эффективности  продаж: 
• Можно линейно увеличить количество сотрудников в отделе продаж - например, удвоить его или утроить. Можно ожидать, что если десять коммерсантов делают продажи на сумму X, то 20 коммерсантов сделают продажи на сумму 2*X, а 30 коммерсантов - на сумму 3*X. 
• Также можно расширить линейку товаров и услуг, которые Вы предлагаете клиентам, добавить в прайс-лист новые виды продукции. В результате Ваши коммерсанты, проводя то же количество встреч с теми же клиентами, на каждой встрече смогут предложить клиентам больше товаров и услуг.

Однако на практике все получается далеко не так красиво, как в теории. Гладко было на бумаге - да забыли про овраги. Рассмотрим основные риски, которые  могут Вас ожидать при реализации таких экстенсивных методов.

Идея увеличить  количество менеджеров по продажам, работающих в компании, и поднять за счет этого объем продаж может быть весьма разумной. Особенно, если увеличение количества коммерсантов в команде  связано с расширением географии  продаж. Но тут есть и свои сложности: 
• Затраты на сотрудников, офисное помещение, налоги и т.д. вырастут сразу, а доходы - далеко не сразу. Пока новые сотрудники выйдут на клиентов, пока назначат с ними первые встречи, пока пройдут многоэтапные переговоры с клиентами... Ну, это ещё не самая большая беда.  
• Хуже, если количество сотрудников в отделе продаж увеличилось, а количество встреч с клиентами по отделу в целом и объем продаж при этом уменьшились. Так запросто может случиться, если при серьезном увеличении количества сотрудников в отделе продаж не удалось настолько же усилить управление продажами. Предположим, в отделе продаж был один начальник отдела продажи и семь рядовых бойцов. Начальник отдела продаж жестко контролировал работу сотрудников, интенсивность их работы была близка к максимально возможной. Было принято решение об увеличении количества сотрудников в отделе продаж до 15-ти. Как решили - так и сделали. А начальник отдела продаж - по-прежнему один, как и раньше. Когда один босс пытается руководить пятнадцатью коммерсантами, ни о каком реальном контроле речи уже идти не может. Предоставленные самим себе, коммерсанты делают звонки и встречи с интенсивностью 20-30% от нормальной. В результате 15 сотрудников делают меньше встреч и продаж, чем делали до этого семь. А денег на содержание отдела идет значительно больше, чем раньше! Вдобавок управление отделом продаж ослаблено, начинается брожение, разложение и прочие неприятные процессы. В результате, чтобы спасти ситуацию, руководству компании приходится принять решение об увольнении части коммерсантов. Бездарно потратив время, силы и деньги, возвращаемся к тому, с чего начали.

Таким образом, при значительном увеличении количества сотрудников в отделе продаж успех  возможен. Но только при условии  выдвижения дополнительных руководителей  продаж, чтобы ни в коем случае не ослабить управление коммерсантами.

3. Увеличение средней суммы сделки

Получается, что экстенсивные методы увеличения продаж далеко не так хороши, как  кажется на первый взгляд. Увеличение количества менеджеров по продажам может  сработать. Но затраты вырастут сразу, а доходы - позже. Если управление просядет, результаты вообще могут быть негативными. Если же Вы попробуете другой подход - расширение ассортимента, продажи новых  групп товаров и услуг - результаты скорее всего будут негативными.

 
Имеется ещё один метод увеличения продаж, который Вы можете использовать. Интенсивный метод. Суть его - в увеличении средней суммы сделки.

Действительно, каждый сотрудник Вашего отдела продаж может сделать за месяц некоторое  ограниченное количество звонков и  встреч с клиентами. А значит, каждый Ваш коммерсант может заключить  за месяц не более некоторого, заранее  определенного количества сделок. Мы не можем увеличить это максимально  возможное количество сделок в несколько  раз. Ведь оно напрямую зависит от рабочего времени коммерсанта, ресурс которого ограничен. Мы, конечно, можем  попробовать увеличить в несколько  раз количество самих коммерсантов. Но, если мы не справимся с управлением, проблем от этого будет больше, чем толку. Об этом мы уже говорили. А вот увеличить в несколько  раз среднюю сумму сделки коммерсантов может быть вполне реально.

Часто только кажется, что размер средней и  максимальной сделки ограничивается спецификой бизнеса. Если внимательно изучить  деятельность разных компаний, работающих на одном и том же рынке, окажется, что размеры средних и максимальных сделок в этих компаниях резко  отличаются друг от друга. Классический пример - рынок рекламной полиграфии. У одних компаний минимальный  размер сделки - менее тысячи рублей, а сделку в сто тысяч рублей они считают крупной. У других компаний контракты начинаются от десятков тысяч долларов, а контракт на несколько тысяч долларов они заключают только в виде исключения. Крупными сделками для такой компании считаются контракты на сотни тысяч, миллионы и десятки миллионов долларов.

Конечно, если компания заключает самые крупные контракты среди всех компаний, работающих на Вашем рынке - нельзя наверняка утверждать, что суммы Ваших контрактов можно увеличить ещё в несколько раз.

Эта классическая ситуация называется проблемой «личного порога» и его раскачки.