Основные направления мотивации труда на предприятии

Метод энниаграммы  позволяет наглядно увидеть мотивацию  работника в виде девятиугольника (энниаграммы), каждый луч которого будет отображать отдельный фактор мотивации (см. рисунок 2.3).

Рисунок 2.3  Энниаграмма мотивации продавца «N»

Анализ карты  оценок и энниаграммы проводится по стандартной процедуре, принятой в стратегическом менеджменте. Применяя метод ABC-анализа (метод, позволяющий классифицировать отдельные факторы по степени их важности), выявляем главные факторы, снижающие мотивацию работника. Для этого на карте оценок выбираем одну или несколько левых крайних точек, дающих наименьшие оценки уровня мотивации. В данном случае этими точками являются (см. табл. …):

• возможность самореализации (оценка 2);
• условия труда (оценка 2);
• карьерный рост (оценка 3);
• социальный пакет (оценка 4).

Мы выявили, что «тянет»  уровень мотивации данного сотрудника вниз. Это те факторы, над которыми нужно работать для эффективного управления мотивацией и повышения её уровня.

Все рассматриваемые факторы  мотивации можно условно сгруппировать  в две группы:

1. материальные факторы (заработная плата, социальный пакет, условия труда);
2. нематериальные факторы (психологические факторы: психологический климат в коллективе, стиль руководства, перспективы предприятия; и факторы самореализации: карьерный рост, содержание выполняемой работы, возможность самореализации).

Если просуммировать оценки из таблицы 2.12 по группам факторов, разделив их на мотивы-стимулы и антимотивы-антистимулы, то получим результаты, приведённые в таблице 2.13:

Анализ оценок по группам факторов

Группы факторов	Факторы мотивации	Оценка мотивации		Оценка антимотивации
		ед.	сумма	ед.	сумма
Материальные  факторы	Оплата труда Социальный  пакет Условия труда	7 4   2	13	3 6   8	17
Психологические факторы	Психологический климат Стиль руководства Перспективы предприятия	6   5   7	18	4   5   3	12
Факторы самореализации	Содержание  работы Карьерный рост Возможность самореализации	8   3 2	13	2   7 8	17
Итого:		44	44	46	46

Таблица 2.13 Анализ оценок по группам факторов

Из таблицы 2.13 видно, что группа психологических факторов имеет наибольший уровень мотивации, а значит, и мотивационный баланс, равный 18/12 = 1,5. Это говорит о том, что в данном случае психологическая сторона мотивации выглядит наилучшим образом по сравнению с другими. В частности группы материальных факторов и факторов самореализации имеют мотивационный баланс меньше 1 и выглядят хуже психологических. Здесь следует отметить, что управление мотивацией персонала строится на снижении негативного влияния выявленных ABC-анализом проблемных факторов и, как результат, повышении оценок по ним.

Вышеописанная процедура была произведена с  сотрудниками, участвовавшими  в  исследовании. Данную процедуру нужно проводить с каждым продавцом, чтобы мотивирование, посредством определённых стимулов было более эффективным. Для того чтобы не описывать результаты исследований по каждому сотруднику для большей наглядности были подсчитаны среднеарифметические величины оценок мотивационных факторов по всем респондентам. В таблице 2.14 расставлены факторы по мере убывания оценок.

№, п/п	Фактор мотивации	Оценка
1	Перспективы существования  предприятия	8,2
2	Психологический климат в коллективе	7,8
3	Заработная  плата	7,4
4	Стиль вышестоящего руководства	7,2
5	Содержание  выполняемой работы	7
6	Достойный социальный пакет	6
7	Карьерный рост	4,5
8	Возможность самореализации	3,4
9	Условия труда	3,1

Таблица 2.14 Ранжирование факторов мотивации по мере убывания

Как видим из таблицы 2.14 на первом месте по уровню мотивации оказались перспективы развития предприятия. Также очень высокие оценки получили факторы: психологический климат в коллективе, заработная плата, стиль вышестоящего руководства, содержание выполняемой работы. Таким образом, данные факторы не противоречат с желаниями продавцов и в полной мере их устраивают.

В то же время  низкие оценки получили социальный пакет, карьерный рост, возможность самореализации и условия труда. Заметим, что социальный пакет и карьерный рост легли в среднем интервале, то есть их можно считать относительно низкими оценками. Наиболее отталкивающими факторами мотивации являются возможность самореализации и условия труда. Объясняется это тем, что продавцы не удовлетворены условиями труда и возможностью самореализации.

Продавцы не удовлетворены объёмом социального  пакета. Точнее будет сказать у  них нет возможности в полной мере пользоваться тем пакетом социальных благ, которым пользуются офисные  работники, набирая баллы. Карьерный  рост также тормозит желание работать у персонала. Установленная система разрядов на предприятии не удовлетворяет потребностям продавцов. В ООО «РС Айсберри» продавцов-кассиров принимают по трём разрядам в зависимости от опыта работы, стажа и качества пройденной аттестации, которая проходит раз в полгода. После третьего разряда продавцу некуда стремиться и желание работать качественно «затухает». Возможность самореализации у продавцов-кассиров полностью отсутствует. Любой сотрудник хочет чувствовать свою значимость для компании. У продавцов ООО «РС Айсберри» нет возможности реализовать себя, даже если есть желание. Фактор условий труда для продавцов является наиболее уязвимым. Исходя из проводимых опросов можно сделать вывод, что все продавцы хотели бы улучшить свои условия труда, в результате чего могла бы повыситься мотивация к труду.

Все проанализированные факторы мотивации заставляют задуматься над тем, что делать дальше, как  управлять коллективом, как поднимать  уровень мотивации, как поднимать  эффективность и производительность труда сотрудников.

В следующей  подглаве рассмотрим эффективность  действующей системы мотивации.

 

 

2.3 Эффективность действующей  системы мотивации

 

В главе I мы подробно разобрали, что такое потребность, мотив и мотивация. И выяснили, что система мотивации (СМ) – это система мотивов, формирующая предпочтения к труду конкретного человека, группы людей или коллектива. В свою очередь, относительно отдельного работника, группы или коллектива стимулы выступают как внешние побудители в труде, деятельности и работе, которые адресует предприятие. А система стимулирования (СС) определяется системой методов и мер стимулирования персонала, которая конструируется на предприятии, исходя из его возможностей, целей и уровня профессионализма руководителей.

Таким образом, система мотивации – это система, действующая внутри человека, а система  стимулирования – это система, действующая  снаружи со стороны предприятия. Поэтому применение термина «система мотивации персонала» к методам  и мерам его стимулирования, широко используемое сейчас у руководителей компаний, неправильно. 

Исходя из такого понимания мотивов и стимулов, а также соответственных систем мотивации и стимулирования персонала, имеют место различные их соотношения  в текущей практике управления предприятием¹⁷.

Соотношение первое: чем больше система стимулирования соответствует системе мотивации работника, тем сильнее её действие и тем выше эффективность действия стимулов.

Соотношение второе: чем меньше система стимулирования соответствует системе мотивации работника, тем слабее её действие и тем ниже эффективность действия стимулов.

Указанные выше соотношения, можно изобразить графически. Они будут определяться размером общей площади прямоугольников (рисунок 2.4):

 

Рисунок 2.4 Соотношение системы мотивации и системы стимулирования персонала

Чем больше общая  площадь, то есть чем больше система  стимулирования соответствует системе  мотивации, тем сильнее её действие и эффективность. При этом система  стимулирования может и должна изменяться, приближаясь к границам системы мотивации. В идеале система стимулирования конструируется так, чтобы она была максимально приближена к системе мотивации каждого работника, то есть СС=СМ. В этом случае применение термина «система мотивации персонала» будет оправдано, так как система стимулов будет полностью идентична системе мотивов.

Если говорить о возможных вариантах соотношений  систем мотивации и стимулирования, то это очень хорошо видно на рисунке 2.5:

                  а)                                              б)                                    в)

 

 

 

Рисунок 2.5 Различные варианты соотношений СС и СМ

Рисунок 2.5 а) показывает, когда система стимулов и система мотивов вообще не накладывается друг на друга. Эта гипотетическая ситуация имеет место в случае, когда устремления работника полностью расходятся со стимулами предприятия. Например, если артист оркестра приходит на работу на машиностроительный завод, то какая бы наилучшая система стимулирования там ни работала, его всё равно она никогда не устроит

На рисунке 2.5 б) показана ситуация примерного равенства систем мотивации и стимулирования. Это эталон, к которому должны стремиться работодатели.

Рисунок 2.5 в) показывает гипотетическую ситуацию, когда система стимулов намного опережает систему мотивов. Это возможно в том случае, когда человек из одной среды попадает в другую. Например, парень из деревни приехал в город и попадает в крупную компанию, где ему предлагают зарплату и систему стимулирования, о которых в деревне он мог только мечтать. При этом стимулы намного выше мотивов, что фантастически стимулирует человека к эффективной деятельности. Однако долго такая ситуация не продлится. К новой среде человек быстро приспосабливается, уровень амбиций повышается, а вместе с ним растёт и система мотивации.

Таким образом, расхождение систем стимулирования и мотивации персонала возникает по различным причинам, но главными среди них являются:

• Незнание истинной мотивации своего персонала;
• Отсутствие необходимой оценочной и аналитической информации о мотивации от первоисточника (работника);
• Отсутствие желания руководства что-либо менять в своей работе.

Для устранения этих причин необходимо систематическое  изучение мотивации работников и  разработка на этой базе предложений  по совершенствованию системы стимулирования. Выдвигаемые предложения по совершенствованию системы стимулирования рассмотрим в Главе III.

Что касается действующей  системы мотивации и стимулирования, то, исследуя данную систему можно  сделать вывод о несоответствии ожиданий продавцов от системы мотивации  и стимулирования и содержанием  самой системы. Противоположный вывод можно сделать касательно офисных работников, которых в полной мере устраивает действующая система мотивации и стимулирования.

Во второй главе  мы измерили уровень мотивации продавцов. Далее целесообразно оценить  применяемую систему стимулирования. При получении оценок мы должны установить, как каждый работник (индивидуально) оценивает конкретные методы стимулирования, применяемы на предприятии. Причём раздельно оцениваются все группы методов:

• методы материального стимулирования;
• социальный пакет;
• методы нематериального стимулирования. 

Эти оценки необходимы для получения полной картины, связывающей  уровень мотивации персонала  с системой его стимулирования. Руководство  впоследствии сможет изменить систему  стимулирования, максимально приближая её к мотивации.

Оценка системы  стимулирования проводилась на предприятии  среди продавцов (50 опрошенных респондентов) по 5-балльной оценочной шкале, где 1 – самая низкая оценка, а 5 – самая высокая оценка по каждой группе методов. Далее подсчитывались среднеарифметические оценки по каждой группе методов. Подсчитанные оценки складывались, и определялась суммарная оценка всей системы стимулирования. Ниже представлены полученные данные:

• методы материального стимулирования – 3,1
• социальный пакет (метод «Морковки», «Меню») – 0,6
• методы нематериального стимулирования – 4,3.