Основные направления мотивации труда на предприятии

Таблица 2.1

Ниже представлены графики, которые отражают изменение  среднесписочной численности сотрудников  по категориям на начало периода:

График 2.1 изменение среднесписочной численности сотрудников по категориям на начало периода

 

Из данных таблицы  и графика видно, что численность  сотрудников имеет тенденцию  к снижению и происходит это за счёт снижения численности продавцов. В то время как численность  остальных категорий сотрудников стабильна. Большую численность сотрудников занимают продавцы – в среднем по периодам 66%.

Квалификационный  уровень работников во многом зависит  от уровня их образования. Структура  персонала по образованию представлена в таблице 2.2. Данная информация позволяет сделать заключение, что образовательный уровень персонала ООО «РС Айсберри» в целом можно оценить как средний.

 

Структура персонала по образовательному уровню (человек)

Уровень образования	на 01.01.2007			на 01.01.2008			на 01.01.2009			на 01.01.2010
	Всего	РСР	Служ.	Всего	РСР	Служ.	Всего	РСР	Служ.	Всего	РСР	Служ.
Всего	1584	524	1060	1562	528	1034	1542	529	1013	1540	530	1010
Высшее проф.	602	442	160	607	453	154	608	450	158	602	445	157
Более одного высшего	4	4	-	4	4	-	2	2	-	3	3	-
Неоконч. Высшее	74	64	10	67	58	9	73	60	13	63	53	10
Среднее проф.	838	12	826	841	11	830	817	13	804	828	21	807
Начальн. проф.	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
Среднее общее	64	2	64	43	2	41	42	4	38	44	8	36
Не имеющ. среднего	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-

Таблица 2.2 (РСР – руководители, специалисты, рабочие)

По данным таблицы  можно сделать вывод, что на предприятии  преобладают сотрудники, имеющие  среднее профессиональное образование  – в среднем по периодам 53%. Из них в среднем 98% продавцов-кассиров. На втором месте специалисты с высшим образованием – 38%. Эти данные говорят о том, что образовательный потенциал сотрудников компании не велик и это может стать препятствием на пути к сокращению текучести кадров за счёт системы мотивации и стимулирования на предприятии.

Структура персонала  по возрасту представлена в таблице 2.3:

 

 

 

 

 

 

Возрастная  структура персонала (человек)

Возраст	на 01.01.2007			на 01.01.2008			на 01.01.2009			на 01.01.2010
	Всего	РСР	Служ.	Всего	РСР	Служ.	Всего	РСР	Служ.	Всего	РСР	Служ.
Всего	1584	524	1060	1562	528	1034	1542	529	1013	1540	530	1010
До 18 лет	6	6	-	5	5	-	5	5	-	4	4	-
18-30 лет	345	145	200	336	140	196	338	141	197	340	145	195
31-39 лет	409	155	254	412	165	247	411	166	245	410	161	249
40-54 лет	645	189	456	647	186	461	664	190	474	674	194	480
55 лет и старше	179	29	150	162	32	130	124	27	97	112	26	86

Таблица 2.3 (РСР – руководители, специалисты, рабочие)

По данным таблицы  можно сделать вывод, что среди  офисных сотрудников (РСР) все возрастные категории распределены равномерно (за исключением возраста до 18 лет). Что касается продавцов (служащие), то здесь преобладает возраст от 40-54 лет (в среднем 45% от их численности).

Обратимся к  данным о средней заработной плате  продавцов-кассиров. Средняя заработная плата продавцов в 2007 году на предприятии составляла 9200 рублей, 2008 г. – 10500 руб., 2009 г. – 11800 руб., на 01.01.2010 г. – 12300 руб. (см. рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 Среднемесячная заработная плата продавцов с 2007г. По 01.01..2010 г.

 

 

 

В течение трёх лет задержек по выплате заработной платы не было. Выплаты осуществляются два раза в месяц: 15 – го числа  каждого месяца выдается аванс по желанию работника не более половины его заработной платы, 29 – го числа каждого месяца выдается полностью заработная плата с учетом взятого аванса. Заработная плата продавцов в течение трёх лет имела тенденцию к увеличению, что сказывается на работе некоторых продавцов. Следует отметить, что при этом увеличении не снижается текучесть кадров. Причины этому будут рассмотрены при анализе действующей системы мотивации на предприятии.

В следующей  подглаве рассмотрим и проанализируем действующую на предприятии систему  мотивации и стимулирования персонала компании ООО «РС Айсберри».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Анализ действующей  системы мотивации и стимулирования  персонала компании ООО «РС  Айсберри»

 

Целью анализа  действующей системы мотивации  персонала является выявление ее недостатков и в случае их выявления путем целенаправленных мер попытаться изменить положение к лучшему. Данные, полученные в результате этого анализа должны нам дать представление о том, как работники на себе чувствуют действие этой системы, и соответствует ли она их ожиданию.

В штате компании ООО «Розничная сеть Айсберри» числятся 500 офисных сотрудников и свыше 1 тысячи продавцов. Большая часть  прибыли компании идёт от продаж мороженного  в палатках, поэтому увеличение прибыли  зависит от мотивации и желания  работать непосредственно продавца, который продаёт мороженное. Офисные работники также нуждаются в поддержании стремления работать. В связи с этим на предприятии в 2006 году было разработано «Положение о мотивации сотрудников компании ООО «РС Айсберри»», целью которого является повышение эффективности работы подразделений, групп работников, конкретного работника. Рассмотрим подробнее методы мотивации и стимулирования компании ООО «РС Айсберри».

В компании обширно представлена система мотивации, которая включает как материальную мотивацию, так и нематериальную мотивацию. Материальная мотивация включает стимулы:

• должностной оклад + премии за выполнение и перевыполнение плана;
• разовые выплаты денежного вознаграждения по декадам тех работников, результативность которых повысилась в сравнении с предыдущей декадой;
• материальные неденежные стимулы, направленные на повышение результативности (как показывает практика это направление более эффективно для офисных сотрудников).

Материальные  неденежные стимулы реализуются  с помощью двух методов. «Метод Морковки» применяется в случаях мотивации результативности сотрудника, в тоже время «метод Меню» направлен на мотивацию сотрудников к повышению профессионально-важных качеств, уровень компетенции. Вклад сотрудников в результативность организации и уровень подготовки специалиста в «РС Айсберри» используется система баллов, количество которых у каждого сотрудника определяется:

• стажем работы на предприятии (каждый год добавляет 24 балла, при этом количество баллов увеличивается по прошествии года, а не каждый месяц);
• результатами аттестаций, что позволяет применять этот метод мотивации к начинающим работникам, прошедшим испытательный срок (4 балла);
• квалификацией, которая подтверждается наличием диплома об образовании (10 баллов);
• обучением на различных курсах и семинарах, в том числе корпоративных (каждый соответствующий сертификат - 4 балла);
• сдачей определенных экзаменов, подтверждающих квалификацию в ключевой для сотрудника области (каждый подтверждающий сертификат - 5 баллов);
• местом в организационной иерархии - чем выше должностная позиция, тем больше баллов (от 3 до 10).

Организация социальных выплат за набранные таким образом  баллы проводится методом «Меню». В этом случае каждый сотрудник получает возможность самостоятельно выбрать те из предлагаемых организацией благ (или «Блюд из меню»), которые представляют наибольшую ценность для него. Более того, сотрудники могут сами предлагать необходимые им блага. Например, сотрудник, ребенку которого требуется дорогостоящее лечение не станет пользоваться бассейном, входящим в социальный пакет. А за оплату лечения ребенка (или частичную оплату), он будет очень благодарен своей организации. Набранные баллы являются ограничением при выборе предоставляемых благ, так же как при выборе блюд в меню подобным ограничением являются доступные денежные средства.

Таким образом, одну часть «социального пакета»  человек получает вне зависимости  от реальных производственных достижений. Вторая же часть этого пакета привязана  к конкретным результатам. В этом случае также используется система баллов, которые человек набирает в течение декады – «метод Морковки». За каждый процент перевыполнения месячного плана работник получает четыре балла, за каждый процент невыполнения плана - четыре балла вычитается. Вычитание баллов – обязательная процедура, поскольку поощрение и наказание должны сочетаться. По прошествии месяца сотрудник получает доступ к определенным социальным благам (своеобразной «грядке», на которой «растут морковки», т.е. плоды результативности), каждое из которых имеет определенную стоимость, выраженную в баллах. Список «морковок» составлен из пожеланий и предпочтений сотрудников, которые выявляются с помощью анкетирования ежегодно. «Морковки» различны по цене («морковка» ценою в 1 балл - поход с семьей в театр или в аквапарк, ценою в 4 балла - посещение с друзьями боулинг-клуба, ценою в 100 баллов - семейная поездка за границу и т.д.). Список должен быть таким, чтобы у работника при виде перечня социальных благ возникало желание их заработать! В ООО «РС Айсберри» перечень благ в методах «Меню» и «Морковки» одинаков, хотя некоторые предприятия используют 2 перечня для каждого метода отдельно.

В такой игре существует несколько нюансов, которые  необходимо учитывать.

1. Система обязана быть прозрачной. Каждый сотрудник должен знать, за что он получил свои баллы и «морковки» («блюда из Меню»). Благодаря этому работник сможет сам все рассчитать и распланировать.
2. Важно, чтобы люди захотели копить на дорогостоящие социальные блага. Это способствует наращиванию личной результативности. Человек, который понимает, что для бесплатного семейного отдыха на Красном море ему осталось набрать 7 баллов, будет стараться гораздо больше, чем сотрудник, растрачивающий свои баллы на мелкие социальные выплаты в виде посещения театра или музея, ведь за это и самому заплатить не сложно.
3. Если система начисления баллов и получения «морковок» открыта, то это способствует сплочению коллектива. Люди делятся своими положительными эмоциями от получения благ. Элемента зависти при этом практически нет, поскольку, во-первых, это не деньги, во-вторых, каждый знает, за что социальные блага получены. Это снижает конфликтность и тревожность в коллективе.
4. Не должно существовать единой системы баллов для офисных сотрудников и продавцов компании, потому что у первых больше возможности заработать баллы.