Основные направления мотивации труда на предприятии

Суммарная оценка всей системы стимулирования составляет 8,6. Этот результат выше среднего, составляющий от максимального (15) 57%. Если сравнить его со средним уровнем мотивации продавцов, участвующих в исследовании, который составил 51%, то оценка системы стимулирования чуть больше, чем уровень мотивации.

Как видим, максимальную оценку получили методы нематериального  стимулирования (4,3), методы материального  стимулирования оказались на втором месте (3,1), и выделенный в материальных методах социальный пакет, который выражается с помощью методов «Морковки» и «Меню» получил наименьшую оценку (0,6). Это говорит о том, что материальные методы (в частности неденежные) сами собой хороши, но воспользоваться ими не представляется возможным для продавцов.

Идёт несоответствие систем, потому что система мотивации  и стимулирования в ООО «РС  Айсберри» подстроена в большей  мере под офисных сотрудников, а  не под продавцов. Продавцы оценили систему стимулирования выше, чем их мотивация. Согласно варианту  соотношения СС и СМ – в), продавцы должны со временем приспособиться к системе стимулирования, должна возрасти мотивация к труду. Но на реальном примере мы видим, что мотивация не увеличивается, а даже уменьшается, поскольку система стимулов не соответствует возможностям продавцов получить их. Система стимулирования получила оценку больше, чем система мотивации, потому что продавцы хотят пользоваться благами, которыми пользуются сотрудники офиса.

Соотношение внутренней мотивации с внешней системой стимулирования продавцов-кассиров и  офисных работников можно представить схематично на рисунке 2.6:

                  Офисные сотрудники                                         Продавцы-кассиры

 

 

 

Рисунок 2.6 Соотношение СС и СМ ООО «РС Айсберри»

В сложившейся  в ООО «РС Айсберри» ситуации руководству следует пересмотреть систему мотивации и стимулирования в сторону продавцов-кассиров, в  результате чего повысится эффективность  трудовой деятельности.

Предложения по урегулированию уровня СС и СМ продавцов, а также социально-экономический  эффект от их внедрения будут представлены в следующей главе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Направления совершенствования  действующей системы мотивации  труда персонала и оценка эффективности предложенных мероприятий

3.1. Пути и методы  совершенствования системы мотивации  и стимулирования труда персонала

 

Измерив уровень мотивации  персонала и оценив существующую систему стимулирования, мы собрали  всю необходимую информацию для перехода к конструктивной части работы, а именно: к созданию предложений по совершенствованию системы стимулирования, внедрение которых даст нам возможность максимально приблизить усовершенствованную систему стимулирования к имеющейся системе мотивации персонала, в частности продавцов-кассиров.

Необходимо  максимально приблизить систему  стимулов к системе мотивов каждого  человека, для чего нужно использовать индивидуальные пожелания работников. На предприятии ООО «РС Айсберри»  среди 50 респондентов, оценивающих существующую систему мотивации на предприятии, был произведён опрос, где они написали свои мысли, пожелания о том, какой бы они хотели видеть систему стимулирования и что, по их мнению, необходимо поменять, чтобы добавить или расширить систему, а что может быть убрать.

Ниже рассмотрим конкретные предложения участников опроса, которые были систематизированы  по группам методов:

Группа  методов материального стимулирования:

1. Выплачивать денежное поощрение за выполнение и перевыполнение плана по продажам;
2. введение оплаты за переработку;
3. оплата проезда до дома в случае задержки продавца на палатке по независящим от него причинам;
4. расширить разрядную сетку продавцов.
5. денежные выплаты в честь дня рождения;

 

Социальный  пакет (методы «Меню» и «Морковок»):

1. Возможность пользоваться перечнем благ, представленных в «Меню»;
2. упростить набор баллов для продавцов;
3. улучшить условия труда;
4. организация собраний продавцов для обсуждения различных вопросов;
5. поощрение баллами здорового образа жизни;

Группа  методов нематериального стимулирования:

1. Корпоративные награды, в том числе с учётом стажа работы;
2. подарки к праздничным датам;
3. объявление благодарности в различных публичных формах – в приказе, на собрании и т.д.

Таким образом, общее мнение участников опроса по совершенствованию системы мотивации и стимулирования можно выразить в следующем виде: необходимо в целом учитывать разнообразие методов стимулирования, с тем, чтобы это возросшее разнообразие было доступно для продавца и  учитывало индивидуальные результаты, условия труда, трудовые достижения, трудовую дисциплину, трудовую и личную мораль работника.

Исходя из оценок факторов мотивации, данных продавцами, были выдвинуты предложения по усовершенствованию системы мотивации и стимулирования на предприятии, в частности были затронуты факторы мотивации: социальный пакет, карьерный рост, возможность самореализации и условия труда. Далее определены конкретные пути и методы совершенствования системы мотивации и стимулирования труда продавцов-кассиров компании ООО «РС Айсберри» по проблемным факторам мотивации.

Социальный  пакет.

Рекомендуется пересмотреть систему начисляемых  баллов для продавцов. Целесообразно  расширить перечень критериев, за которые  продавцы-кассиры смогут регулярно получать баллы. В таблице 3.1 представлен примерный перечень, который, на наш взгляд, подходит для продавцов, и по которому сотрудники могут набрать баллы не только за свои профессионально-важные качества и профессиональную компетенцию, но и за трудовую дисциплину и личностные качества.

Критерии	Начисляемые баллы
Стаж работы на предприятии (в расчёте за один год работы)	24
Результаты  аттестаций (для новых сотрудников  по истечении испытательного срока)	5 (при отличном  результате) 4 (при хорошем  результате)
Наличие диплома о высшем образовании Диплом о среднем профессиональном образовании Аттестат о среднем (полном) общем образовании	10   6   3
Сертификаты о прохождении корпоративного обучения (работа с кассовым аппаратом, документооборот)	5 (за сертификат)
Сдача внутренних экзаменов, подтверждающих квалификацию в ключевой для сотрудника области	5 (при отличном  результате) 4 (при хорошем  результате)
Место в организационной иерархии: Служащий	6
Клининг киоска перед сдачей смены  (2 раза/месяц,  оценивается менеджером)	2
Записи в  книге отзывов и предложений: Положительные; Отрицательные.	1 (за отзыв) - 1 (за отзыв)
Опрос мнений у  покупателей о качестве определённого вида мороженого (сбор подписей)	4 (за 10 мнений)

Таблица 3.1 Усовершенствованный  перечень критериев для получения  баллов

Также рекомендуется повысить балл за перевыполнение месячного плана (см. таблицу 3.2):

Критерии	Начисляемые баллы
1 % перевыполнения/невыполнения месячного плана	+4/ - 4

Таблица 3.2

Что касается перечня социальных благ, то на данный момент они вполне удовлетворяют желанию продавцов-кассиров. Не смотря на это, следует каждые 3 месяца проводить опрос сотрудников, где  они могут написать свои пожелания о внесении новых благ в основной перечень. Далее руководитель отдела персонала и финансового отдела будут рассматривать заявки, и решать о включении или невключении новых благ в реестр.

На наш взгляд данные критерии и количество баллов за них более приближены к реальности и дадут возможность продавцам-кассирам пользоваться социальными благами, которые предоставляет ООО «РС Айсберри» за их результативный труд, профессиональную компетенцию и личностные качества.

Карьерный рост.

По фактору  мотивации «карьерный рост» можно предложить расширить разрядную сетку до 6-ти разрядов. Ныне действующая разрядная сетка представляет собой следующее (таблица 3.3):

Разряд / Критерии	образование	опыт  работы	Результат аттестации, баллы	Оклад, руб.
1 разряд	начальное, среднее	до 1 года	40-55	3000
2 разряд	средне-специальное	от 1-3 года	56-70	5500
3 разряд	высшее	свыше 4 лет	71-100	7000

Таблица 3.3 Действующая на предприятии разрядная сетка

Нами была предложена расширенная разрядная сетка (таблица 3.4):

Разряд / Критерии	образование	опыт  работы	Результат аттестации, баллы	Оклад, руб.
1 разряд	начальное, среднее	до 1 года	40-50	3000
2 разряд	начальное, среднее	от 1-2	51-60	3600
3 разряд	средне-специальное	от 1-3 года	56-70	4400
4 разряд	средне-специальное	от 1-3 лет	71-80	5500
5 разряд	средне-специальное	от 3-4 лет	81-90	6300
6 разряд	высшее	свыше 4 лет	91-100	7000

Таблица 3.4 Расширенная  разрядная сетка 

Данная система будет  мотивировать продавцов на эффективную  трудовую деятельность, на стремление дольше не покидать рабочее место, на улучшение профессионально-важных качеств (за счёт чего получать хорошие оценки за аттестацию). И как следствие продавцы будут получать стимулирующие поощрения в виде повышающегося должностного оклада.

Возможность самореализации.

Фактор возможности  самореализации также является тормозящим в мотивации продавца к результативной трудовой деятельности. У каждого  человека вне зависимости от возраста есть желание реализовать свои таланты  и способности. Продавец, как и любой офисный сотрудник, хочет, чтобы его заметили, хочет быть причастным к деятельности фирмы, хочет показать себя с лучшей стороны. В должности продавца – кассира мороженого в палатке этот фактор трудно реализуем, если не предпринимаются какие-либо действия со стороны руководства. Ниже рассмотрим предлагаемые пути решения этого вопроса:

1. Рекомендуется для каждого продавца изготовить личную карточку, заламинировав её, которая будет своеобразной визиткой того продавца, который в данный момент сидит в определённом киоске. Пример карточки представлен на рисунке 3.1:

 

 

 

 

Рисунок 3.1 Личная карточка продавца

Данная карточка может  располагаться чуть выше окошка в  палатке. Продавец в большей степени  будет чувствовать свою причастность к  процессу купли-продажи и вести себя возможно более корректно и более ответственно.

2. Следующий способ мотивирования продавца к работе – позиционирование его рабочего места как самого лучшего, как места, где продавец хозяин себе и на время отсутствия менеджера становится «хозяином» ларька. Продавец должен поддерживать палатку в хорошем состоянии. Также следует ввести поощрение за клиринг своего киоска 1 раз в конце рабочей недели. Здесь можно совмещать фактор мотивации «социальный пакет» и «самореализация», начисляя поощрительные баллы за клиринг.
3. Продавец должен и хочет чувствовать свою причастность к деятельности компании. В связи с этим можно предоставить ему возможность проводить опросы среди покупателей (сбор мнений) о качестве продукции, о пожеланиях потребителей, об их вкусах. Здесь продавец оказывается главным носителем важной информации «из первых рук» и является важной составляющей в продвижении компании на более высокий уровень среди конкурентов. Эти действия продавца должны быть прописаны в «Положении о мотивации» и определённым образом поощряться. За каждые 10 мнений предлагается поощрять продавца баллами (4 балла).
4. Чтобы поддержать желание хорошо работать и внести элемент соревнования рекомендуется проводить каждый месяц Конкурс «Лучший продавец торговой зоны название зоны», условиями которого будет оценка определённых показателей трудовой деятельности продавцов: