Основные направления мотивации труда на предприятии

Таблица 2.6 Сводная таблица

По ООО «РС  Айсберри» в 2007 года среднегодовая  численность продавцов составляла 1030 человек, в 2008 году – 1016 человек, в 2009 году – 1018 человек. Среднегодовая численность уволенных составляет – 69, 65 и 74 человека соответственно. По данным показателям рассчитаем коэффициент текучести кадров: 2007 год – К = 6,7%; 2008 год – К = 6,4%; 2009 год – К = 7,3%. Показатели текучести превышают порог естественной текучести на 1,7%, 1,4% и 2,3% соответственно.

Превышающий процент  имеет тенденцию к росту. Исследуя причины, по которым увольняются  сотрудники можно отметить, что это не предел увольнений, если для предотвращения повышения текучести не будут предприняты меры, в частности изменение или дополнение системы мотивации и стимулирования сотрудников.

В таблицах 2.7 и 2.8 представлены данные среднесписочной численности сотрудников офиса по месяцам и среднесписочной численности уволенных сотрудников по месяцам за 3 года. Также подсчитана их среднегодовая численность и среднегодовая численность уволенных.

Месяца	2007	2008	2009
1	524	528	529
2	524	528	531
3	524	528	528
4	526	525	523
5	526	525	525
6	526	525	534
7	526	525	526
8	523	521	519
9	525	524	525
10	526	523	524
11	526	523	525
12	528	523	523
Сумма	6304	6298	6312
Ср. год.числ.	525	525	526

Таблица 2.7 Среднесписочная и среднегодовая численность сотрудников офиса

 

Месяца_ уволенные	2007	2008	2009
1	11	9	8
2	10	10	11
3	9	5	6
4	12	10	11
5	12	12	10
6	9	10	10
7	5	7	6
8	10	8	5
9	16	13	12
10	8	6	5
11	9	10	9
12	9	9	8
	120	109	101
Ср. год.чис-ть УВ.	10	9	8

Таблица 2.8 Среднесписочная и среднегодовая численность уволенных  сотрудников офиса

Данные о  среднегодовой численности офисных  работников, среднегодовой численности  уволенных и коэффициент текучести  сведены в таблице 2.9:

	Ср. годовая численность	Ср. годовая численность УВ.	К текучести
2007	525	10	1,90%
2008	525	9	1,70%
2009	526	8	1,50%

Таблица 2.9 Сводная таблица

По ООО «РС  Айсберри» в 2007 года среднегодовая  численность офисных сотрудников  составляла 525 человек, в 2008 году – 525 человек, в 2009 году – 526 человек. Среднегодовая  численность уволенных составляет – 10, 9 и 8 человек соответственно. По данным показателям рассчитаем коэффициент текучести кадров: 2007 год – К = 1,9%; 2008 год – К = 1,7%; 2009 год – К = 1,5%.

Полученные  проценты текучести свидетельствуют  о том, что движение кадров в офисе происходит стабильно, естественно. Персонал держится за свои места и не собирается покидать рабочее место. По данным опроса офисных сотрудников полностью устраивает система мотивации и стимулирования, действующая на рассматриваемом предприятии. Это свидетельствует и тенденция к снижению процента текучести кадров в офисе (рассматриваемый период 3 года).

Нельзя также  забывать, что слишком низкий процент  текучести кадров негативно влияет на ситуацию в коллективе, где текучесть  кадров не должна быть намного ниже процента естественной текучести. Коллектив должен периодически обновляться, должна «вливаться» свежая рабочая сила.

Для сравнения ниже представлены графики текучести продавцов  и офисных сотрудников за период 3 года (см. график 2.2):

График 2.2 Графики текучести продавцов и офисных сотрудников

Из всего  вышесказанного можно сделать вывод, что система стимулирования не соответствует  системе мотивации некоторых  сотрудников фирмы, а именно продавцов. Причины высокого уровня текучести  продавцов лежат в неудовлетворении продавцами некоторыми факторами мотивации, которые замедляют трудовой процесс, а иногда совсем отбивают желание работать.  

Мы провели  опрос среди продавцов, где позволили  им написать свои пожелания и ожидания от системы мотивации (их мотивы). Также измерили уровень мотивации продавцов и определили основные направления мотивации, которые для них наиболее существенны. Пример заполненного опросного листа см. в Приложении 2.

В опросе участвовали 50 респондентов в возрасте от 18 до 70 лет, которым предлагалось написать 3-5 мотивов и стимулов, которые реально мотивируют их на работу. При анализе результатов трудно было разделить мотивы и стимулы, поэтому, упрощая данные, можно составить список из 9 показателей (факторов) мотивации продавца, которые оказывают решающее влияние на его отношение к работе, а значит, и на эффективность его труда. Данные факторы представлены в таблице 2.10:

Список  главных факторов мотивации продавцов

№, п/п	Фактор мотивации
1	Заработная  плата
2	Карьерный рост
3	Психологический климат в коллективе
4	Возможность самореализации
5	Содержание  выполняемой работы
6	Достойный социальный пакет
7	Условия труда
8	Стиль вышестоящего руководства
9	Перспективы существования  предприятия

Таблица 2.10 Главные факторы мотивации продавцов

При этом каждый фактор может одновременно являться и мотивом (стимулом) и антимотивом (антистимулом), то есть фактически фактор «взвешивается» человеком, в результате чего перевешивает более «тяжёлая»  часть:

• Либо та, которая мотивирует на работу;
• либо та, которая демотивирует или отталкивает от работы.

Для измерения  мотивации персонала воспользуемся методом энниаграммы, разработанным Р.Мэтьюзом, А.И. Агеевым и Б.В. Куроедовым. Здесь мотивацию следует рассматривать как многофакторную модель.

Каждый из факторов рассматривался отдельным сотрудником  в соответствии с 10-балльной оценочной шкалой, выставляя оценки так, как ориентировочно дано в таблице 2.11 по ощущаемым уровням мотивации. Образец анкеты оценок см. в Приложении 3.

Базовая шкала экспертных оценок

Уровень мотивации	Уровень экспертных оценок
	ниже среднего	средний	выше среднего
Высокий	8	9	10
Средний	5	6	7
Низкий	2	3	4
Отсутствие  мотивации	1

Таблица 2.11 10-балльная оценочная шкала

Таким образом, мы имеем три уровня мотивации (высокий, средний, низкий), каждый из которых в свою очередь имеет середину интервал, а также значения ниже среднего и выше среднего. При полном отсутствии мотивации по какому-то фактору ставится оценка 1.

Например, сотрудник  оценивает свою зарплату. Главное на что он обращает внимание, насколько его зарплата удовлетворяет его ожиданиям. Если ожидания удовлетворяются на 80 %, то имеет место высокий уровень мотивации, и оценка – 8. Если ожидания, например, удовлетворены всего на 40%, то уровень мотивации низкий, а оценка – 4. И так по всем остальным факторам мотивации.

Для удобства оценки всех факторов мотивации и их обработки  для данного метода специалистом по мотивации, президентом консалтинговой компании ООО «Регул-Консалт» Жданкиным М.А. была разработана специальная карта, приведённая в таблице 2.12 (на примере одного продавца-кассира) куда заносятся оценки конкретного продавца, который является сам себе экспертом¹⁶. Ниже представлена карта для оценки главных факторов мотивации анкетируемого продавца. Выбор оценок данного продавца обусловлен тем, что его оценки в большей степени отражают желания остальных продавцов.

Карта для оценки главных факторов мотивации персонала

№ п/п

Фактор мотивации

Оценка, баллы

Баланс

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1

Оплата труда

Í

7:3

2

Карьерный рост

Í

3:7

3

Психологический климат

Í

6:4

4

Возможность самореализации

Í

2:8

5

Содержание  выполняемой работы

Í

8:2

6

Социальный  пакет

Í

4:6

7

Условия труда

Í

2:8

8

Стиль руководства

Í

5:5

9

Перспективы предприятия

Í

7:3

Итого:

Мотивация

Антимотивация

44:46

Таблица 2.12 Карта оценок главных факторов мотивации продавца

Из конкретного  примера видно, что наивысшую  оценку получил фактор содержание работы, а низшую – условия труда и возможность самореализации. Общий уровень мотивации данного работника равен 44 (49%). Вычитая это значение из максимально возможного значения (90), получаем уровень антимотивации 46. Мотивационный баланс, таким образом, составляет МБ = 44/46 = 0,96. В данном случае мотивация немного отстаёт от антимотивации, что говорит об уровне мотивации ниже среднего, то есть сотрудник не мотивирован на работу. Чем больше мотивация превышает антимотивацию, тем выше будет мотивационный баланс, и тем выше общий уровень мотивации и позитивный настрой на работу.