Основные направления мотивации труда на предприятии

Следует также  отметить, что система баллов не должна быть слишком лояльной по отношению  к сотрудникам. Сотрудник должен хотеть получить определённые блага  и прикладывать к этому определённые усилия, повышая при этом свой уровень профессионализма и соответственно результативность. Если блага будут легко доступны для работника – может произойти демотивация к труду. Тоже можно говорить и о денежных стимулах, в частности о премиях. Нельзя «баловать» сотрудников, нужно поощрять их. Организации нужны только те сотрудники, доход от деятельности которых превышает расходы организации на их содержание.

Далее целесообразно  рассмотреть модель снижения результативности при росте благосостояния, потому что уровень заработной платы на предприятии выше среднего и имеет тенденцию к росту как у офисных работников, так и у продавцов (см. рисунок 2.2):

Рисунок 2.2 Модель снижения результативности при росте благосостояния

В связи с  этим по мере роста благосостояния сотрудников возрастает значение нематериальной мотивации, поскольку деньги уже не являются весомым фактором мотивации.

Работа продавцов  мороженого очень специфична и трудно поддаётся мотивированию ещё  и потому, что продавцы зачастую необразованные, не желающие вникать в какие-либо нюансы системы мотивации компании и часто не знают, что это означает. Ниже рассмотрим выдержку из «Положения о мотивации сотрудников компании ООО «РС Айсберри»», где отражаются наиболее используемые в компании среди персонала методы мотивации и стимулирования, и сопоставим данные методы с возможностью применения их для продавцов.

« … Материальные неденежные стимулы реализуются  с помощью двух методов: «метод Меню» и «метод Морковок». «Метод Меню» представляет собой набор баллов за профессионально-важные качества, уровень компетенции, уровень образования сотрудников¹⁴…

Критерии	Начисляемые баллы
Стаж работы на предприятии (в расчёте за один год работы)	24
Результаты  аттестаций (для новых сотрудников  по истечении испытательного срока)	4 (при отличном результате) 3 (при хорошем  результате)
Наличие диплома о высшем образовании Диплом о среднем профессиональном образовании Аттестат о среднем (полном) общем образовании	10   5   3
Сертификаты о  прохождении обучения профессиональных курсов, семинаров, тренингов (в том  числе корпоративных)	5 (за сертификат)
Сдача внутренних экзаменов, подтверждающих квалификацию в ключевой для сотрудника области	5 (при отличном  результате) 4 (при хорошем  результате)
Место в организационной  иерархии: Директор Начальник Ведущий специалист Специалист Служащий Рабочий	10 9 8 6 5 3

 

«Метод Морковки» привязан к конкретным результатам сотрудника…»

Критерии	Начисляемые баллы
1 % перевыполнения/невыполнения  месячного плана	+3/ - 3

 

Месячные планы по выполнению своих обязанностей прописаны отдельно в каждом департаменте или отделе компании (финансовый отдел, кадровый департамент, отдел продаж и т.д.) Накопленные баллы можно потратить на приобретение «морковок» на грядке результативности.

Накопленные баллы  дают возможность сотрудникам приобрести различные блага, представленные в «Меню» (или так называемой «Грядке»):

 

Социальные блага	Баллы
Оплата транспортных расходов: наземный транспорт (декада); подземный транспорт (декада)	8 баллов 8 баллов
Оплата мобильной  связи (лимит 1200 руб./месяц)	7
Обеды в течение  месяца в столовой организации: 100 % оплаты; 50 % оплаты	6 3
Месячный абонемент на посещение бассейна СК «Динамо» (2 раза в неделю): месяц; полгода; год	5 8 10
Месячный абонемент  на посещение фитнеса (1 раз в неделю): месяц; полгода; год	7 15 24
Месячный абонемент  на посещение школы танцев (1 раз  в неделю): месяц; полгода; год	5 8 10
Медицинское обслуживание в течение года (Поликлиника №2 им. Семашко, г. Москва): оплата 75%; оплата 100%	20 27
Оплата детских  дошкольных учреждений (детских садов) в течение года	25
Продажа продовольственных  товаров по закупочным ценам (производится после предварительного заказа) Мясо Картофель Гречневая крупа Подсолнечное масло и др.15	2 (за кг.) 1 (за кг.) 1 (за кг.) 1 (за кг.)
Годовая скидка на покупку продукции фирмы 50%	6
Бесплатное  посещение боулинг-клуба (2 дорожки)	1
Бесплатное посещение аквапарка (4 билета)	2
Поход с семьёй в театр, консерватория, концертный зал (4 билета)	2
Заграничная поездка  семьёй в Европу (4 человека)	115

…»

Данные методы мотивации пользуются популярностью  у офисных работников, у которых  есть возможность набора баллов. Для продавцов данные методы не подходят, поэтому пользуется ими минимальный процент от всех продавцов. На начало работы у продавца-кассира в среднем выходит 17-23 балла, которые тратят они на проездные билеты, медицинское обслуживание, покупку продовольственных товаров, реже на посещение каких-либо развлекательных учреждений. После траты баллов их набор очень затруднителен, что резко тормозит желание работать. В связи с этим, можно сделать вывод, что представленная система мотивации в ООО «РС Айсберри» подходит для офисных работников и не соответствует ожиданиям продавцов.

Нематериальная  мотивация в компании «РС Айсберри» также представлена рядом нематериальных стимулов, которые удовлетворяют потребности сотрудника:

1. Мотивы жизненного  самоопределения активизируются стимулами:

• Предоставление работы по интересам, по призванию;
• повышение творческого характера труда;
• широкие возможности для обучения, овладения новыми знаниями;
• премии на новаторство, программы вознаграждений за идею;
• гибкие графики работы;
• всеобщее признание и уважение.

2. Мотивы социального  взаимодействия активизируются  стимулами:

• Возможность общаться на рабочем месте;
• благоприятный социальный микроклимат;
• демократический стиль руководства;
• равные возможности, «равенство шансов»;
• доска почёта;
• вынесение благодарностей, признания заслуг;
• справедливость во всём (распределение работ, оценки, вознаграждения).

3. Мотивы статусного  самоутверждения активизируются  стимулами:

• Участие в управлении и принятии решения;
• предоставление руководящей работы;
• расширение полномочий;
• рост числа подчинённых;
• присвоение звания лучшего сотрудника года.

Система мотивации  компании ООО «РС Айсберри» общая как для офисных сотрудников, так и для продавцов, что накладывает свой отпечаток на работе вторых. Рассматриваемая система мотивации даёт широкие возможности для активации интенсивности работы, результативности, повышения качества труда только офисных работников, у которых есть возможность обучаться, повышать свою компетентность, стремиться к более высокой ступени по карьерной лестнице и т.д. У продавцов эта возможность значительно ограничена как со стороны профессионального роста, так и со стороны результативности продаж, поэтому они не стремятся достичь каких-либо выдающихся результатов.

При анализе  системы мотивации ООО «РС Айсберри» целесообразным является заострение внимания именно на мотивации продавцов, которые непосредственно продают мороженое и приносят прибыль компании. Следует уделить внимание этой проблеме ещё и потому, что текучесть продавцов в разы превышает текучесть офисных работников. Текучесть кадров - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Рассчитаем коэффициент текучести для продавцов по формуле:

K = ср. год. численность уволенных * 100 / среднегодовая численность;

В таблицах 2.4 и 2.5 представлены данные о среднесписочной численности продавцов по месяцам и среднесписочной численности уволенных продавцов по месяцам за 3 года. Также подсчитана их среднегодовая численность и среднегодовая численность уволенных продавцов.

Месяца	2007	2008	2009
1	1060	1034	1013
2	1020	1024	1014
3	1020	1026	986
4	1034	1036	997
5	1026	1020	1023
6	1025	1010	1015
7	1020	1010	1027
8	1037	1005	1050
9	1030	1005	1040
10	1020	1009	1026
11	1036	1009	1030
12	1034	1010	992
Сумма	12362	12198	12213
Ср.год.числ.	1030	1016	1018

Таблица 2.4 Среднесписочная и среднегодовая численность продавцов

 

Месяца_ уволенные	2007	2008	2009
1	79	50	67
2	56	54	98
3	58	69	81
4	69	69	74
5	72	70	70
6	79	64	64
7	57	45	56
8	60	57	63
9	59	60	60
10	88	88	87
11	64	81	94
12	89	73	70
Сумма	830	780	884
Ср. год.чис-ть УВ.	69	65	74

Таблица 2.5. Среднесписочная и среднегодовая численность уволенных продавцов

Данные о  среднегодовой численности продавцов, среднегодовой численности уволенных  продавцов и коэффициент текучести сведены в таблице 2.6:

	Ср. годовая численность	Ср. годовая численность УВ.	К текучести
2007	1030	69	6,70%
2008	1016	65	6,40%
2009	1018	74	7,30%