Основные направления повышения эффективности использования персонала

 

q_мв=Ф_ф/Ф_м (1.16)

 

Этот же коэффициент (в чел.-часах) может быть получен  умножением коэффициента использования  максимально возможного фонда времени (в чел.-днях) на коэффициент использования  полной продолжительности рабочего дня (включающей работу во внеурочное время).

Коэффициент использования  планового эффективного фонда рабочего времени qпэ определяется отношением фактически отработанного рабочими предприятия (цеха, участка) за данный период рабочего времени Фф (в чел.-днях или в чел.- час.) к плановому эффективному фонду рабочего времени за этот же период Фп:

 

q_пэ=Ф_ф/Ф_п (1.17)

 

Теоретически  наиболее полное представление о  вкладе предприятия в создание продукции  дает Показатель чистой продукции — вновь созданной стоимости, так как на его величину не влияют затраты на сырье, материалы, покупные полуфабрикаты и узлы, он свободен от стоимости амортизационных отчислений.

 

Р = 3 + Пр, (1.18)

 

где 3 — заработная плата работников предприятия с начислениями;

Пр — прибыль организации.

Чистая продукция  на одного работника рассчитывается:

 

ПР(Р) = Р / Ч (1.19)

 

где Ч — численность работников.

Прибыль на одного работника рассчитывается:

 

ПР(Пр) = Пр / Ч (1.20)

 

Таким образом, анализ использования трудовых ресурсов должен носить комплексный и системный характер. Это означает, что в ходе анализа должны быть установлены основные факторы, оказавшие воздействие на изменение трудовых показателей. В связи с этим в ходе анализа необходимо выявить резервы повышения эффективности использования трудовых ресурсов - роста производительности труда. Наряду с этим должна быть установлена взаимосвязь между показателями производительности труда и расходами на оплату труда с себестоимостью продукции и прибылью организации.

 

 

 

 

 

 

1.3 Зарубежный  опыт управления персоналом

 

В практике управления персоналом в последние годы четко прослеживается переплетение разных его моделей: американской, японской и западноевропейской. В этом проявляется процесс интернационализации современного менеджмента. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка разных моделей организации, как системы — не только функционирующей, но и такой, которая развивается, на основе каких формируется новый подход в кадровом менеджменте - управлении человеческими ресурсами. 
В современной теории и практике управления персоналом на фирмах индустриально развитых стран доминируют два диаметрально противоположных подхода — американский и японский. 

Американский  — предусматривает начальное  определение професионально-квалификационной модели «должности» и «подтягивания» к наиболее соответствующим работникам по схеме «должность — работник». Особенностями системы управления в американских фирмах следующее: персонал рассматривается как основной источник повышения эффективности производства; ему предоставляется определенная автономия; подбор осуществляется за такими критериями, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе; ориентация на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых. 
Американские менеджеры традиционно ориентированы на индивидуальные ценности и результаты. Вся управленческая деятельность в американских компаниях основывается на механизме индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, разработки количественных выражений целей, какие имеют краткосрочный характер. Управленческие решения, как правило, прийнимают конкретные лица и несут ответственность за их реализацию. 
Характерными условиями труда является: 
— уменьшение объемов работы в центральных службах и сокращения административного аппарата; 
— более широкий перечень профессий и должностных инструкций; 
— переход на гибкие формы оплаты труда; 
— объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные колективы — проектно-целевые группы.Традиционно в индустриальных странах, Канаде, США как малые, так и большие предприятия придерживаются открытой политики «вход - выход», при которой процедура подбора кадров простая, поэтому рабочего можно освободить или переместить, если это нужно фирме. 
Японская модель предусматривает начальное изучение сильных и слабых сторон личности работника и подбор для него соответствующего рабочего места (система «работник — должность»). 

Японской модели характерная ориентация на: 
— длинную перспективу работы на одном предприятии; 
— качество образования и личный потенциал рабочего; 
— оплата труда определяется комплексно, с учетом возраста, стажу работы, образования и способностей к выполнению поставленного задания; 
— участие работников в профсоюзах, которые создаются в пределах организации, а не отрасли. 
Основными принципами управления персоналом является: 
— переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирмы и работников; 
— высокая зависимость работников от фирмы, предоставление ему значительных гарантий в обмен на преданность фирме и желание защищать ее интересы; 
— приоритет коллективным формам, поощрение трудовой кооперации в серединефирмы в рамках небольших групп; 
— атмосфера равенства между работниками независимо от их должностей; 
— поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, что обеспечивают деятельность фирмы: руководителей, инвесторов и работников. 

В Японии не существует традиции распределения работников на три категории (висококвалифицированных, малоквалифицированных и неквалифицированных). Все работники во время принятия их на работу является неквалифицированными. Они обязательно будут повышать свою квалификацию. К тому же, здесь нет четкого предела между инженерно-техническим персоналом и рабочими. 

В Европе и США  четко определены служебные обязанности инженера, техника и рабочего. Обе модели — американская и японская имеют как «плюсы», так и «минусы». Поэтому в мировой практике наметилась тенденция применения смешанной системы управления человеческими ресурсами.

 

 

 

 

2 Анализ  формирования и эффективности  использования персонала «ГОМЕЛЬСКОГО  ЗАВОДА САНТЕХЗАГОТОВОК» ФИЛИАЛА  ОАО «ТРЕСТ БЕЛСАНТЕХМОНТАЖ №  1»

 

1.  Организационно-экономическая характеристика деятельности «Гомельского завода сантехзаготовок» филиала ОАО «Трест Белсантехмонтаж № 1»

 

Гомельский  завод сантехзаготовок – филиал ОАО «Трест Белсантехмонтаж № 1»  – основан 2 января 1960 года на базе заготовительных  мастерских треста № 14 в соответствии с приказом по спецтресту № 17 «Сантехмонтаж».

Основным направлением деятельности филиала является производство. Завод выпускает заготовки для  систем вентиляции, отопления, водоснабжения  и канализации; изготавливает разборные  пластинчатые теплообменники, элеваторные  и водомерные узлы, а также обвязки калориферов, водонагревателей, насосов и центральных тепловых пунктов (ЦТП).

Гомельский  завод сантехзаготовок оказывает услуги по монтажу систем вентиляции, отопления, водоснабжения и канализации как в Республике Беларусь, так и в Российской Федерации.

Структура филиала  включает в себя основные производственные участки и участки по изготовлению трубной заготовки из стальных труб для систем отопления и канализации; трубной заготовки из чугунно-канализационных  и полиэтиленовых труб; воздуховодов и систем вентиляции из металла и металлоконструкций. Также действуют котельносварочный, ремонтно-механический, транспортный участки, склад и служба охраны.

Гомельский  завод сантехзаготовок – предприятие  с опытной управленческой командой, профессиональными рабочими, отличительной чертой которых является высокая исполнительская дисциплина. Общая численность коллектива составляет 325 человек.

В последнее  время Гомельский завод сантехзаготовок  активно развивается: переоснащается его производство, увеличиваются объемы выпускаемой продукции. Так, в 2008 году были приобретены и установлены новая автоматическая линия фирмы Twin Seam (Дания) для производства прямоугольных воздуховодов и станок для изготовления профиля VS 5/2 чешской фирмы SWAH. Модернизация оборудования позволила выпускать продукцию не только высокого качества, но и эстетически привлекательного внешнего вида, что является немаловажным фактором, влияющим на мнение заказчика. Ассортиментная политика завода направлена на широкий охват отечественного рынка.

Приведем основные показатели хозяйственно-финансовой деятельности «Гомельского завода сантехзаготовок» филиала ОАО «Трест Белсантехмонтаж № 1» в таблице 2.1.

 

Таблица 2.1 - Основные показатели хозяйственно-финансовой деятельности «Гомельского завода сантехзаготовок» филиала ОАО «Трест Белсантехмонтаж № 1»

Показатели	Годы			Отклонение, (+/-)		Темп роста, %
	2008	2009	2010	2009 год от 2008 года	2010 год от 2009 года	2008 год к 2009 году	2009 год к 2010 году
Выручка от реализации за вычетом налогов	20641	21946	30181	1305	8235	106,3	137,5
Себестоимость реализованной продукции	19222	19966	28076	744	8110	103,9	140,6
Прибыль (убыток) от реализации	1419	1980	2105	561	125	139,5	106,3
Рентабельность  продаж, %	6,87	9,02	6,97	2,15	-2,05	131,3	77,3
Прибыль от операционной деятельности	-2	0	270	2	270	0,0	-
Прибыль от внереализационных  операций	-617	-747	-644	-130	103	82,6	116
Прибыль отчетного  периода	802	1233	1461	431	228	153,7	118,5
Чистая прибыль	386	685	821	299	136	177,5	119,9
Среднесписочная численность работников, всего	312	311	320	-1	9	99,7	102,9
ФЗП, всего	4639,8	6324	7686,2	1684,2	1362,2	136,3	121,5
Среднемесячная  заработная плата	1232,6	1637,6	1988,8	405	351,2	132,9	121,4

Источник: собственная  разработка на основания приложений Б, Г

 

По данным таблицы 2.1 можно сделать следующие выводы. Выручка от реализации с каждым годом увеличивается, также возрастает себестоимость и прибыль завода. Темпы рост себестоимости в 2010 году выше темпов роста выручки, что приводит к незначительному росту прибыли от реализации и ухудшению показателей рентабельности.

Так рентабельность продаж в 2009 году по сравнению с 2008 годом  увеличилась на 2,15 п.п., однако в 2010 году по отношению к предыдущему периоду  сократилась на 2,05 п.п.

Финансовый  результат от операционной деятельности в 2008 году представлен убытком в размере 2 млн р. и не имеет сальдо в 2009 году, однако в 2010 году наблюдается прибыль 270 млн р.

Финансовый  результат от внереализационных  операций представлен убытком, который  увеличивается и отрицательно сказывается на прибыли отчетного периода. Чистая прибыль увеличивается на 77,5% в 2009 году по сравнению с 2008 годом и на 19,9% в 2010 году по сравнению с 2009 годом.

На заводе наблюдается  увеличение среднесписочной численности  работников, рост фонда заработной платы, среднемесячной заработной платы.

Эффективность деятельности предприятия зависит  от квалификации и правильной структуры  персонала, оценку которого проведем в  последующих пунктах курсовой работы.

 

2. Анализ состояния и динамики персонала 

От качества трудовых ресурсов предприятия зависит результат его деятельности и конкурентоспособность. Понятие «трудовые ресурсы предприятия», «персонал» отражает его потенциал. Трудовые ресурсы предприятия обладают двумя ключевыми характеристиками: структурой и численностью. Количественная характеристика этих ресурсов определяется списочной (количество на определенную дату по документам), среднесписочной (за определенный период) и явочной (явившихся на работу в определенное время) численностью. Качественная характеристика персонала зависит от квалификационной подготовки работников и их соответствия занимаемым должностям. Анализ трудовых ресурсов предприятия позволяет выявить резервы улучшения использования последних. Таким образом, цель данной главы провести анализ трудовых ресурсов Гомельского завода сантехзаготовок. На первом этапе проанализируем наличие и качественный состав работников в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Состав работников «Гомельского завода сантехзаготовок» филиала ОАО «Трест Белсантехмонтаж №1» за 2008-2010 гг.

 

Показатель	2009 год		2010 год		2011 год		Отклонение, (+/-)		Темп роста, %
	чел.	уд.вес, %	чел.	уд.вес, %	чел.	уд.вес, %	2010 год от 2009 года	2011 год от 2010 года	2010 год к 2009 году	2011 год к 2010 году
Всего работников, чел. в т.ч.	311	100	320	100	321	100,0	9	1	102,9	100,3
Служащие в т.ч.	90	29	86	26,8	85	26,5	-4	-1	95,6	98,8
Руководители	37	11,8	35	10,9	36	11,2	-2	1	94,6	102,9
Специалисты	50	16,2	48	15,1	46	14,3	-2	-2	96,0	95,8
Другие служащие	3	1	3	0,9	3	0,9	0	0	100,0	100,0
Рабочие	221	71	234	73,2	236	73,5	13	2	105,9	100,9