Основные пути и способы формирования благоприятных межличностных отношений в аппарате государственного (муниципального) управления

Исследователь И.Д. Ладановым, автором книг по практическому  менеджменту, невербальным способам общения, психологии управления была разработана тактика разрешения межличностных конфликтов. В рамках данной концепции выделяется девять вариантов поведения сторон:

- поддержка статуса - жесткость позиции, пассивное взаимодействие. Данная тактика применяется в случае необходимости выиграть время;

- пренебрежение  противоречиями - жесткость доказательств,  средняя активность взаимодействия. Подобная тактика применяется  в том случае, когда нужно утвердить  свою позицию, но нет полномочий по управлению другими лицами;

- доминирование  - жесткость доказательств, высокая  активность взаимодействия. В данном  случае используются методы убеждения,  внушения, поощрения и наказания.  Подобная тактика применяется  в условиях, когда нет времени  для дискуссии, когда руководитель считает свою точку зрения единственно правильной;

- апелляция  к установленным правилам игры - средняя степень гибкости, пассивное  взаимодействие. Такой тип поведения  уместен, когда необходимо показать  свою приверженность узаконенным ритуалам;

- компромисс - средняя  степень гибкости, средняя активность  взаимодействия. Данная тактика  применяется в тех случаях,  когда стороны убеждены, что сближение  невозможно. Обе стороны действуют  под своими лозунгами, но учитывают  договоренности;

- взаимные уступки  - средняя степень гибкости, высокая  активность взаимодействия. Подобная  тактика может применяться в  тех случаях, когда оппоненты  ощущают явную выгоду от взаимных  уступок или когда отказ от  уступок обойдется им значительно  дороже в профессиональном плане;

- уступка оппоненту  - высокая степень гибкости в  доказательствах, пассивность во  взаимодействии. Несмотря на расхождения  во взглядах, один из оппонентов  воздерживается от противоборства, по причине рассмотрения этих  расхождений как несущественных. Подобное поведение уместно и в том случае, когда за счет уступок в тактических вопросах можно обеспечить стратегический выигрыш;

- воодушевление  оппонента - высокая степень гибкости, средняя степень взаимодействия. Используя данную тактику, одна из сторон призывает другую к разрешению проблемы, выражая готовность оказать всестороннюю помощь. Тактика применяется в тех случаях, когда другая сторона способна решить проблему, но не уверена в этом;

- сотрудничество - высокая степень гибкости, высокий уровень взаимодействия. Данная тактика заключается в совместном деловом обсуждении собственных точек зрения, поиске и нахождении взаимовыгодного решения; применяется в сложных ситуациях, а также в случае, когда все участники конфликта желают положительного  исхода.

При возникновении  конфликтной ситуации целесообразно  использование двух основных категорий  методов разрешения конфликтов: структурных  и межличностных.

К структурным  методам относятся:

- разъяснение  определенных требований к работе;

- координационные и интеграционные механизмы. Главным координационным механизмом является установление иерархии полномочий. К интеграционным механизмам относят формирование управленческой иерархии, использование служб, осуществляющих связи между функциями, межфункциональные группы, целевые группы, совещания при участии представителей разных отделов;

- выдвижение  общеорганизационных комплексных  целей, в рамках достижения  которых требуется совместная  работа двух и более людей  или подразделений организации; 

- создание системы вознаграждений.

Основными межличностными методами разрешения конфликтов являются:

- уклонение  : старания члена коллектива избежать  конфликта или уйти от него;

- сглаживание  - когда сотрудник пытается не  замечать или не демонстрировать  признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности;

- принуждение  - когда человек любой ценой  пытается заставить оппонента  принять свою точку зрения;

- компромисс - когда  участник конфликта принимает  точку зрения оппонента, но  лишь до некоторой степени;

- решение проблемы  – ситуация, когда стороны конфликта  признают различия во мнениях,  выражают готовность ознакомиться  с точкой зрения оппонента.

Необходимо  отметить, что руководителю важно  проводить определенную профилактическую работу с целью предотвращению конфликтов. Для того чтобы она была эффективной, надо хорошо знать людей, мотивы их поведения. Большое значение имеет четкая организация труда, оптимальный режим работы, моральное удовлетворение работников. Кроме того, людей необходимо  готовить к нововведениям, иначе с их стороны неизбежно возникнет отрицательная реакция. В данном случае особенно важны методы убеждения: гораздо легче заранее устранить причины недовольства, чем вести борьбу в обстановке массового возмущения.

Для формирования благоприятных межличностных отношений в учреждении предполагается решение руководителем ряд задач:

1. завоевание авторитета у сторон. Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом. Поэтому для руководителя очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в таком случае его деятельность будет малоэффективной;
2. определение взаимоотношений сторон. Руководитель должен ясно представлять себе структуру сторон - участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между отдельными группами сотрудников и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно знать формальных и неформальных лидеров в коллективе, а также их мнение и степень готовности к активному соучастию в процессе урегулирования конфликта. В данном случае целесообразно применение такого широко распространенного метода как собеседование с представителями обеих сторон как способ получения необходимой информации. Собеседование обеспечивает руководителя информацией о следующих решающих моментах, рассматриваемых позднее: интенсивность конфликта; уровень симметрии и силовой баланс; природа, характер конфликта (определенные проблемы, обиды, жалобы и поводы для недовольства). Наличие групп, оказывающих поддержку, и собеседование представляют руководителю благоприятную возможность разрабатывать индивидуальную программу исследования данной ситуации.
3. поддержание равновесия сторон. Без определенной симметрии в отношениях между сторонами руководителю будет достаточно сложно способствовать разрешению возникшего конфликта. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в данных условиях является стремление к сохранению силового баланса;

4) поддержание «оптимального» уровня интенсивности конфликта. Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и нередко в ряде случаев делает его невозможным. Подобное  положение обуславливается тем, что ни одна из сторон не проявляет готовности общения с другой стороной. Нередки случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в чьем либо вмешательстве, особенно если оно ограничена определенными условиями одной из сторон. Более того, существует и другая опасность: конфликт, который находится в состоянии очень быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния руководства. Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо большую трудность для руководителя, чем внезапно возникшие острые кризисы;

5) дифференциация вмешательства по 4 видам конфликта. Если ранее рассматривались вопросы управления динамикой конфликта, то в данном вопросе определяющим является качественная сторона разногласий, природа их возникновения. Конфликтные ситуации, как правило, связаны с одним из следующих видов отношений, возникающих в процессе совместной деятельности групп:

- деловыми ("инструментальными") отношениями; 

- социо-эмоциональными  отношениями; 

- отношениями  при ведении переговоров о  распределении ресурсов;

- силовыми отношениями.

В ряде случаев  возникновение конфликта связано  со всеми указанными типами отношений, при этом они должны рассматриваться  как разные аспекты одного конфликта;

6) детализация  конфликта, конфронтация, синтез. Практика  показывает, что эффективной деятельность руководителя бывает чаще всего в случаях, когда рассмотрение предметов спора и конфронтации сторон происходят поэтапно. Данный подход приводит к синтезу мнений, то есть к выработке определенного коллективного решения, понимания, и достижению компромисса. Это повторяющийся процесс, предусматривающий каждый раз рассмотрение определенной части конфликта. Наилучшие результаты достигаются в том случае, если этот метод будет поддержан обеими конфликтующими сторонами. Непосредственной целью обсуждений является не принятие решений, а разъяснение перспектив каждой из сторон.

Конфронтация  перспектив будет зависеть от того, какой тип отношений доминирует: в вопросах делового характера это  будут обсуждение и полемика; в  вопросах социо-эмоционального характера - представление себя на месте другого в вопросах распределения ресурсов, ведения переговоров. Результатом данной конфронтации перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса участниками конфликта;

7) определение процедур достижения компромисса для каждой из сторон. Важной задачей руководителя является четкое и решительное определение и указание процедур, которые стороны должны выполнять, их разъяснение и обоснование. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон будет способствовать созданию спокойной обстановки, необходимой для продолжения работы, в то время как неопределенность, нерешительность и двусмысленность могут вызвать очередную вспышку конфликта.

Если руководитель не способен регулировать взаимодействие между сторонами, легко возникает враждебная атмосфера, делающая невозможными полемику и обсуждения, что ставит под вопрос целесообразность переговоров.

Существует  ряд рекомендаций, соблюдение которых  позволит руководителю повысить эффективность работы коллектива, его сплоченность и чувство удовлетворения результатом своего труда:

1) необходимо  учитывать, что любой работник  подвержен влиянию окружающих, поэтому  его поведение должно интерпретироваться с учетом этого воздействия. Необходимо также понимать, что повседневная жизнь и работа взаимодействуют друг с другом;

2) важно способствовать развитию и повышению квалификации членов коллектива. Грамотное руководство, обучение и помощь извне могут помочь им преодолеть трудности при решении задач. Успех зависит от того, насколько хорошо сотрудники могут разрешать возникшие трения, разногласия и другие проблемы. Значительное внимание должно уделяться распределению обязанностей и контролю за отношениями между работниками;

3) необходимо создать для членов групп и команд возможность повышения эффективности и использовать средства поощрения, усиливая чувство удовлетворения своим трудом. Данные действия могут привести к росту сплоченности и эффективности коллектива.

4) важно предпринимать шаги для предотвращения потерь рабочего времени и простоев, поощрять работников за установление реальных и напряженных целей, признавая индивидуальный вклад в общее дело каждого члена коллектива;

5) необходимо создать сотрудникам условия для достижения профессионального успеха. Использование таких приемов, как участие в установлении целей, специальные задания могут создать у членов группы чувство непосредственного участия. Успех необходим для всех стадий развития коллектива;

6) целесообразно развивать в коллективе чувство ответственности и самостоятельности, а также способствовать самоуправлению – позволять членам коллектива в ряде случаев самим определять, выбирать и решать проблемы, а также оценивать результаты проделанной работы.

Формированию  сплоченного и работоспособного трудового коллектива способствуют социальные, организационные и экономические факторы:

- высокий уровень организации труда;

- наличие мобилизующей высокой цели;

- наличие традиций;

- широкое привлечение членов коллектива к управлению;

- хорошая организация трудовой состязательности;

- стабильность состава коллектива.

 

 

 

Выводы по 2 главе

Анализ межличностных  отношений в трудовом коллективе аппарата Администрации Тарского муниципального района Омской области позволил сделать следующие выводы.

Большинство членов коллектива составляют женщины (69,51%). В коллективе наблюдается достаточно удачное соотношение возрастных групп: наличие молодых (до 30 лет) специалистов предполагает активность, внедрение творческого подхода в решение поставленных задач; присутствие представителей старшей возрастной группы определяет возможность передачи богатого опыта работы более молодым членам коллектива; основная часть сотрудников – люди средней возрастной группы, работающие совместно не первый год, что предполагает наличие стабильного, устойчивого, сплоченного ядра коллектива.

В ходе проведения обследования было установлено, что  межличностные отношения в коллективе определяются его членами как  благоприятные на 61,25%.

Однако, при  этом меньше половины сотрудников желают проводить время с коллегами в свободное время и подтверждается наличие 37,80% отвергаемых в коллективе.

В целом, необходимо проведение целенаправленной работы по формированию благоприятных межличностных  отношений с включением мероприятий  по профилактике и урегулированию конфликтов в трудовом коллективе. Важными регуляторами в данном процессе несомненно должны быть руководители структурных подразделений, которые лучше всех знают микроклимат в коллективе, а также руководители по направлениям – заместители главы муниципального района, несущие персональную ответственность за достижение поставленной задачи и получение положительного эффекта. Кроме того, сплочению коллектива будет способствовать первичная адаптация на рабочем месте студентов - целевиков, направленных от администрации района на целевое обучение в образовательные учреждения высшего и среднего профессионального образования и при прохождении ими производственной практики, и при работе на первом рабочем месте.

Кроме того этому  будет способствовать и разработанная система наставничества как непосредственно в работающем коллективе, так и при формировании новых направлений в работе.