Особенности организации управления персоналом в России

На основе изучения состояния кадровой работы примерно в 100 организациях бывшего СССР создан социологический портрет работника отдела кадров. Зачастую в кадровые службы попадали совершенно случайные работники без специального образования.

Конечно, были среди кадровиков люди инициативные, хорошо знающие жизнь и людей, но знания были эмпирическими, интуитивными. Квалификация кадровых работников также не позволяла им решать многие задачи на должностном уровне, поскольку специальную подготовку они не проходили ни в системе высшего, ни даже среднего образования.

Нуждалась в реформировании и служба отделов кадров. Вместо разрозненно существовавших на различных предприятиях психологических, социологических служб социального планирования или социального управления, должна была действовать единая служба, которая занималась бы системно проблемами человека и коллектива на предприятии и в которой бы вместе работали социологи, психологи, физиологи и другие специалисты в области управления кадрами.

Современный менеджмент предъявляет высокие требования к работникам службы управления персоналом кадров. Они должны хорошо знать трудовое законодательство, методические, нормативные и другие материалы, касающиеся работы с персоналом; основы педагогики, социологии и психологии труда; передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом; профориентации, долгосрочное и оперативное планирование работы с персоналом, регламентации функций структурных подразделений и работников, социальными технологиями управления; иметь ясное представление о перспективах развития предприятия, конъюнктуры рынка, знать основы научной организации труда, производства и управления, структуры предприятия и основные функции структурных подразделений3.

По мнению одного из самых видных российских специалистов в области управления персоналом – Шекшня С.В. – в современных условиях конкуренции и стремительного устаревания продуктов и технологии сотрудники компании являются основным фактором, определяющим её успех в долгосрочной перспективе.

Владение теорией недостаточно для успеха – большинство современных компаний оказываются не в состоянии эффективно использовать потенциал всех сотрудников. Применяемые ими методы управления персоналом не обеспечивают требуемых организацией производительности, качества, изобретательности и не удовлетворяют своих сотрудников.

Следствием неэффективности управления персоналом является тот низкий статус, которым обладают отделы кадров во многих современных компаниях.

Но сложившаяся ситуация безусловно не является безвыходной и существует множество примеров эффективных систем управления персоналом в современном мире.

Причиной того, что эффективное управление персоналом является сегодня скорее исключением, чем правилом, даже для мощных многонациональных компаний является то, что большинство современных организаций по-прежнему используют традиционную систему управления персоналом, возникшую в послевоенный период, в то время как внешняя среда изменилась в течение сорока лет неизменными оставались принципы, на которых построена эта система:

- Основной структурной единицей организации является рабочее место, то есть должность с определённым набором обязанностей, следовательно, она становится краеугольным камнем системы управления персоналом;

- Организация представляет собой стабильную иерархическую структуру, устойчивую систему координат относительно ценности каждого рабочего места. Философия иерархии пронизывает и системы управления персоналом;

- Основными отношениями в организации являются отношения "руководитель – подчинённый", причём эти отношения носят устойчивый характер и у каждого сотрудника может быть только один руководитель. Тем самым предопределяется исключительная роль руководителя в системе управления персоналом, где ему отводится роль если не абсолютного монарха, то верховного судьи.

Большинство методов управления персоналом, используемых современными компаниями были созданы в соответствии с приведёнными выше принципами. В своё время эти методы придали управлению кадрами профессиональный характер, обеспечили колоссальное повышение эффективности использования сотрудников и поставили управление человеческими ресурсами в один ряд с такими областями управления, как финансы и маркетинг. Они были эффективны для организаций, работающих на стабильных рынках с традиционными потребителями и использующих технологии массового производства. Но эти методы не обеспечивают того уровня эффективности, какой необходим для успешной работы в современных изменившихся условиях4.

 

 

1.2. Цели, функции и методы системы управления персоналом

 

В настоящее время, рассматриваемое предприятие эффективно действует в условиях рыночной экономики, а, следовательно, и в условиях жёсткой конкуренции.

Для получения больших конкурентных преимуществ компания должна чётко определять свои цели и задачи.

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные.

Экономическая цель – получение прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая цель – обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, повышение производительности труда за счёт совершенствования технологии; производственно-коммерческая цель – производство и реализация продукции или услуг в заданном объёме и с заданной ритмичностью; социальная цель – достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

В настоящее время в качестве генеральной цели правомерно рассматривать экономическую цель.

Система целей для управления персоналом может рассматриваться двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать от администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремится для этого создать.

Эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные две группы целей будут непротиворечивы.

С точки зрения работника предприятия блок социальных целей можно представить в виде схемы (Приложение 1)

С точки зрения администрации тот же блок целей должен включать в себя целевые задачи и условия для их решения (Приложение 2).

При внимательном рассмотрении обеих ветвей блока социальных целей можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это создаёт объективную основу эффективных взаимоотношений данных субъектов для достижения общих целей.

Система целей является основой определения состава функций управления.

До недавнего времени понятие "управление" трактовалось как "администрирование" или "линейное руководство". Действительно, большую часть объёма работ по управлению кадрами брали на себя линейные руководители подразделений. Это явление не должно подвергаться критике. Тенденции развития управления персоналом в международной хозяйственной практике говорят как раз о приоритетности передачи большого объёма функций по управлению людьми непосредственным руководителям того или иного коллектива. Негативная сторона этого явления для отечественной хозяйственной практики состоит в том, что руководители не получают необходимой консультативной, методической помощи и часто выполняют функции, к которым профессионально не готовы. Это, в свою очередь, ведёт к превалированию автократических подходов к формированию стиля и методов руководства. Неразвитость кадровых служб, неподготовленность руководителей к управлению персоналом неизбежно сказываются на общей управленческой философии и культуре организации, на общем моральном климате в коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях руководителей со своими сотрудниками. Это ведёт к неудовлетворённости работников своим трудом, к сковыванию инициативы и творческого начала в их работе.

При определении круга задач по управлению персоналом условно выделяются так называемые основные и дополнительные задачи. К основным относятся: определение потребности в персонале, обеспечение персоналом, развитие персонала, использование персонала, мотивация результатов труда и поведения персонала, правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние подразделения. К такого рода задачам относятся: охрана труда и техника безопасности, расчёт и выплата заработной платы, оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры)5.

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические (Приложение  3).

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия.

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма.

Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма.

Все виды методов органично связаны между собой6.

Наука и практика выработали инструментарий (методы) изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы (Приложение 4).

Рассмотрим сущность некоторых из методов.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы управления персоналом в целом и составляющих её компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы систем управления данной организации, но и внешние.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, синтезировать то, что было расчленено.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось её состояние, элиминируя действия других факторов. Факторы ранжируются и среди них отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к этому процессу.

Параметрический метод, его задача – установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

Нормативный метод предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.

Метод функционально-стоимостного анализа позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.д.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе свойства десятков показателей. Это даёт возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один.

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

Метод аналогий заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками, к рассматриваемой системе.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей.