Особенности организации управления персоналом в России

Решение аттестационной комиссии принимается открытым голосованием в отсутствие аттестуемого сотрудника. При аттестации сотрудника, являющегося членом аттестационной комиссии, аттестуемый сотрудник в голосовании не участвует. Секретарь аттестационной комиссии в голосовании не участвует. Результаты голосования определяются простым большинством голосов. При равенстве голосов решение принимается в пользу аттестуемого сотрудника.

Результаты аттестации заносятся в протокол, который подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии. Непосредственно после голосования результаты аттестации сообщаются сотруднику, о чем он делает пометку в протоколе.

Сотрудник имеет право в течение недели со дня проведения заседания аттестационной комиссии представить в сектор оценки персонала или в кадровую службу мотивированное письменное несогласие с результатами аттестации.

Сотрудники, которые не явились на заседание аттестационной комиссии, обязаны пройти аттестацию в течение четырех месяцев со дня проведения заседания аттестационной комиссии.

Секретарь аттестационной комиссии передает аттестационные документы, протокол аттестации сотрудника в отдел кадров.

После завершения работы аттестационной комиссии сотрудники отдела кадров анализируют и обобщают результаты проведения аттестации, разрабатывают мероприятия по развитию персонала, представляют решения и рекомендации аттестационных комиссий генеральному.

Окончательное решение по результатам проведения аттестации сотрудников принимает директор по объекта непромышленной сферы ОАО «Автоваз». Директор применяет к сотрудникам соответствующие меры поощрения, а также принимают решения о присвоении или изменении квалификационного разряда, повышении или понижении оклада и в надлежащих случаях.

Относительно решений, принимаемых по результатам аттестации можно дополнить следующее: в срок не более двух месяцев со дня проведения аттестации принимать решение о переводе сотрудника, признанного в результате аттестации не соответствующим занимаемой должности, на другую работу, с его согласия. При невозможности перевода сотрудника с его согласия на другую работу руководитель принимает решение в установленном порядке расторгнуть с ним трудовой договор в соответствии с КЗоТ РФ.

Также нужно добавить, что все трудовые споры по вопросам увольнения и восстановления в должности сотрудников, признанных по результатам аттестации не соответствующими занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством РФ о порядке рассмотрения трудовых споров.

Кроме того, в качестве направлений совершенствования процедуры оценки сотрудников организации, можно предложить создание более гибкой практики оценки эффективности деятельности, а также освоение нетрадиционных систем оценки персонала, таких как «360 градусов аттестации», матричная модель аттестации. «360 градусов аттестации» предполагает значительное расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, что позволит значительно повысить объективность проводимой аттестации.

Идея матричной модели аттестации управленческого персонала заключается в том, что для всех аттестуемых предлагается типовой набор вопросов, моделирующих портрет личности человека. В методике аттестации использованы матричная модель оценки качества и «теория весов» в определении «реального образа» работника. В матричной модели имеется 25 качеств аттестуемого, по каждому из которых есть семь формализованных характеристик. Использование таких характеристик позволит членам аттестационной комиссии сделать «съемку образа» на период аттестации экспертным образом.

 

3.2. Деятельность предприятия  по формированию кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности и предложения по его совершенствованию

 

Кадровый резерв на  руководящие должности – перспективные сотрудники с выраженными лидерскими качествами, готовые к занятию более высоких должностей.

Кадровый резерв для выдвижения на руководящие должности создается на каждую руководящую должность в целях обеспечения целенаправленной и систематической подготовки квалифицированных руководящих кадров, организации должностного и профессионального продвижения  перспективных специалистов в компании.

В структуре кадрового резерва выделяются 3 составляющие:

• резерв на замещение руководящих должностей номенклатуры Председателя объединенного правления:

- генеральные директора управляемых  обществ;

-  руководители самостоятельных  подразделений в исполнительном  аппарате компании.

• резерв на замещение руководящих должностей номенклатуры дирекциий компании:

- заместители генеральных директоров  по направлениям деятельности;

- главные инженеры,

- главные специалисты (бухгалтера, руководители кадровых, юридических служб  и основных производств).

• резерв на замещение руководящих должностей номенклатуры генерального директора ОАО «Автоваз»:

-  должности, не вошедшие в  вышестоящие категории резерва.

Кадровый резерв формируется из числа работников компании в три этапа:

I этап - Выдвижение кандидатов в резерв.

Первичный отбор кандидатов в кадровый резерв производится в самостоятельных подразделениях исполнительного аппарата, управляемых обществах с учетом планируемых перспективных потребностей в руководителях и на основании базовых и специальных критериев оценки.

Право выдвижения кандидатов на замещение руководящих должностей имеют:

- руководители самостоятельных структурных подразделений;

- дирекция по персоналу ОАО «Автоваз»;

- руководители отделов, служб, секторов.

Выдвижение кандидатов в кадровый резерв производится на основании предварительного изучения и анализа:

- соотнесения возможностей кандидата с требованиями к должности, на которую планируется кандидат;

- результатов производственной деятельности подразделения, руководимого кандидатом;

- других данных (профессиональных и личных качеств), полученных на основании собеседования, отзывов непосредственного руководителя, коллег, подчиненных выдвигаемого в резерв кандидата.

Руководители самостоятельных структурных подразделений представляют в дирекцию по персоналу списки кадрового резерва. Списки представляются к 1 марта следующего за отчетным года, с учетом результатов производственной деятельности в прошедшем году.

II этап - оценка и согласование кандидатов, выдвинутых в кадровый резерв.

Оценка кандидатов, выдвинутых в резерв на замещение руководящих должностей, проводится дирекцией по персоналу на основании:

- изучения рекомендаций руководителей каждого кандидата;

- собеседования с кандидатом.

Кандидаты в резерв на руководящие должности, относящиеся к номенклатуре Председателя объединенного правления, согласуются с заместителями Председателя объединенного правления, курирующими данное направление деятельности.

Кандидаты в резерв на руководящие должности, относящиеся к номенклатуре дирекций компании, согласуются с Вице-президентами, курирующими данное направление деятельности.

III этап - утверждение состава кадрового резерва.

Персональный состав кандидатов в кадровый резерв утверждаются лицом, в чьем ведении находится соответствующая номенклатурная должность.

Персональный состав кадрового резерва уточняется ежегодно дирекцией по персоналу.

Работа с кадровым резервом включает:

- планирование развития сотрудников;

- развитие сотрудников;

- контроль над выполнением запланированных мероприятий.

Планирование развития представляет собой подготовку для дальнейшего управленческого (профессионального) роста. Кандидат, утвержденный в состав кадрового резерва, составляет план индивидуального развития на период до 3-х лет, который утверждается непосредственным руководителем.

Развитие представляет собой выполнение запланированных мероприятий - конкретных задач по совершенствованию теоретических и практических профессиональных (управленческих) знаний и навыков, которые могут включать: участие в тренингах; учебу на курсах повышения квалификации; участие в тематических и проблемных семинарах, конференциях, конгрессах и т.д.; стажировки (в учебных центрах и на предприятиях, применяющих передовые методы управления производством, в том числе зарубежных); стажировку в должности, на которую рекомендуется сотрудник, в отсутствии основного руководителя; горизонтальное расширение работы - выполнение расширенного круга взаимосвязанных задач на одном уровне; вертикальное расширение работы - включение в должностные обязанности задач, выполняемых на более высоком уровне иерархии; участие в производственной учебе на своем и других предприятиях в качестве преподавателя.

Координация и контроль над выполнением индивидуального плана развития карьеры осуществляется непосредственным руководителем кандидата и Управлением кадровой политики периодически (раз в полгода), а итоги выполнения плана подводятся в ходе ежегодной оценки с составлением заключения о персональном развитии и рекомендациями об оставлении (исключении)  из  кадрового резерва.

Приоритетные инструменты развития кадрового резерва:

1. Ротация по горизонтали.
2. Повышение квалификации по планируемой должности.
3. Аттестация в рамках плана индивидуального развития.
4. Стажировка в планируемой должности

Критерии зачисления кандидатов в резерв на замещение руководящих должностей

1. Базовые критерии.

1. Образование – высшее.

2. Профессиональный опыт работы по специальности: не менее 3 - 5 лет
3. Опыт работы на руководящих должностях: не менее 3 лет
4. Возраст:  до 45 лет
5. Удовлетворительное состояние здоровья.

2. Специальные критерии.

1. Достижение результатов (эффективное выполнение задач предприятия в соответствии с целями бизнеса; индивидуальный вклад в результаты деятельности организации).
2. Профессионализм (владение профессиональными вопросами в рамках специализации).
3. Знание профессиональных аспектов в смежных сферах деятельности.
4. Видение перспективы
5. Аналитические способности
6. Решение проблем
7. Постоянное совершенствование
8. Устная и письменная коммуникация (способен выражать идеи, мнения, четко говорить по существу).
9. Самосовершенствование (постоянное саморазвитие, активное обучение).

10. Создание команды 

III. Лидерские способности.

1. Гибкость (эффективно справляется с новыми, сложными и стрессовыми ситуациями).
2. Навыки межличностного общения
3. Самовыражение (выражает свою точку зрения эффективно на всех уровнях).
4. Независимость (самостоятельное начало работы, демонстрация инициативы, обучение на опыте, саморазвитие, мотивация. Функционирование с минимумом надзора и руководства).
5. Устойчивость к стрессу.

В положении ОАО "Автоваз" о кадровом резерве сказано, что выдвигать кандидатов в кадровый резерв имеют право формальные руководители и отдел кадров, но, по моему мнению, это право должны иметь также неформальные лидеры рабочих групп, поскольку они лучше видят и понимают сотрудников.

Несправедливо также и то, что в качестве основания для предварительного анализа и изучения кандидата не отмечены его личные и профессиональные качества, а также отзывы коллег.

Работа с кадровым резервом должна включать не только планирование и развитие карьеры сотрудников, но и программу дополнительного обучения и повышения квалификации.

Для зачисления кандидатов в кадровый резерв установлен ряд критериев, одним из которых является высшее образование, что, по моему мнению, в корне неправильно, поскольку при наличии специальной подготовки и большого опыта сотрудник полностью справляется со своими обязанностями и лучше, а также хорошо разбирается в деятельности отделов и / или служб и управлении.

3.3. Совершенствование процесса  обучения и повышения квалификации  персонала

 

Дирекция по персоналу организации является центральным координирующим и организующим органом процесса обучения и повышения квалификации персонала.

Направления деятельности отдела кадров по организации обучения и повышения квалификации персонала:

1. Планирование процесса обучения и повышения квалификации персонала:

- проведение анализа квалификационных структур: наличие количества работников требуемой квалификации; определение количественных показателей в работниках соответствующей квалификации; определение количественных потребностей в специалистах по конкретным профилям и конкретной квалификации; проведение анализа специалистов по возрастным категориям с целью своевременной подготовки к их качественному замещению; проведение анализа учебных заведений и центров, отбор базовых учебных заведений; составление базы данных по учебным заведениям и центрам и преподавательскому составу, привлекаемому к обучению; анализ эффективности учебных программ;

- определение первоочередных направлений обучения и повышение квалификации;

- анализ возможностей компании по подготовке, обучению и повышению квалификации персонала на существующих учебных базах в регионах;

- составление планов обучения и повышения квалификации: по первому уровню; по второму уровню; по третьему уровню.

2. Организация собственно процесса обучения и повышения квалификации персонала:

- составление перечня должностей специалистов подлежащих обязательному обучению и аттестации в соответствии с действующим законодательством;