Особенности системы подбора и отбора персонала на предприятии ООО "Анкор"

Следует отметить, что в  условиях сложной деятельности, меняющихся приоритетов бизнеса и ограничений  внешнего мира, сопротивления "человеческого  материала" расчет эффективности  вложений имеет смысл лишь тогда, когда установлена реальная управленческая ответственность за ее достижение и  обеспечены рычаги управления бизнес-процессом [50, с. 259].

• Итак, представленный в работе проект по совершенствованию организации процесса подбора и отбора персонала имеет большое значение для предприятия, особенно в период экономического кризиса и, как показывает расчет, экономически целесообразен. Эффективность проекта определяется соотношением результата (эффекта) и затрат, обуславливающих этот результат. Показатель эффективности, базирующийся на отношении результата и затрат, наиболее полно отражает целевую ориентацию исследуемого объекта.

 

Выводы по 2-ой главе.

 

Планирование  персонала предприятия призвано решать следующие задачи:

• обеспечить предприятие персоналом, необходимым для достижения организационных целей;
• урегулировать взаимное соответствие задач и выполняющих их людей;
• гарантировать определенный уровень, квалификации этих людей, соответствующий как их личным возможностям и пожеланиям, так и производственной необходимости;
• обеспечить активное мотивированное участие этих людей в комплексной деятельности предприятия.

Решение указанных задач осуществляется путем тщательного планирования персонала, которое предусматривает  определение этапов этого процесса, выявление областей применения преимущественно  количественных и преимущественно  качественных методов планирования персонала, определение связи и  интеграции оперативного, тактического и стратегического планирования персонала.

При определении  потребности в персонале руководству  необходимо исходить из принципа, согласно которому качество и численность  персонала должны быть рассчитаны так, чтобы обеспечивать долгосрочное выполнение задач предприятия. Его нехватка ставит под угрозу выполнение задач  предприятия, а избыток вызывает излишние расходы, ухудшает позиции  предприятия на внутреннем и внешнем  рынке. В случае как избытка, так  и нехватки персонала предприятия  должна предпринимать энергичные действия для того, чтобы привести численность  персонала и в количественном, и в качественном отношении в  соответствие со своими тактическими и стратегическими задачами.

Последовательность действий для обеспечения потребности  в персонале показана на (рис. 1). Эта  работа начинается с расчета потребности. При этом во внимание принимаются  все задачи предприятия как в  краткосрочном, так и в долгосрочном периоде.

После планирования персонала  начинается подбор. Для совершенствования  подбора персонала отделу кадров требуется наладить более эффективно работу с высшими учебными заведениями, техникумами, производственно-техническими училищами и лицеями. Тесная работа отдела кадров позволит подготовить  специалистов и рабочих для предприятия. В свою очередь, специалисты отдела кадров должны отслеживать наиболее перспективных студентов, с которыми можно заключить договор.

Предлагается также введение новой должности – психолога  кадровой службы ООО "Анкор".

Совокупные затраты по проекту равны 141 428 руб. Доход, ожидаемый  предприятием от введения новой должности - 291,8 тыс. руб. Экономический эффект равен разнице между доходами и затратами от реализации проекта - 150372 руб.

Рассчитанный показатель свидетельствует о высокой экономической  эффективности разработанного проекта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Управление  трудовыми ресурсами включает в  себя следующие этапы:

1. Планирование  ресурсов: разработка плана удовлетворения  будущих потребностей в людских  ресурсах.

2. Набор  персонала: создание резерва потенциальных  кандидатов по всем должностям.

3. Отбор:  оценка кандидатов на рабочие  места и отбор лучших из  резерва, созданного в ходе  набора.

4. Определение  заработной платы и льгот: Разработка  структуры заработной платы и  льгот в целях привлечения,  найма и сохранения служащих.

5. Профориентация  и адаптация: введение нанятых  работников в организацию и  ее подразделения, развитие у  работников понимания того, что  ожидает от него организация  и какой труд в ней получает  заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения  трудовым навыкам, требующимся  для эффективного выполнения  работы.

7. Оценка  трудовой деятельности: разработка  методик оценки трудовой деятельности  и доведения ее до работника.

8. Повышение,  понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения  работников на должности с  большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального  опыта путем перемещения на  другие должности или участки  работы, а также процедур прекращения  договора найма.

9. Подготовка  руководящих кадров, управление  продвижением по службе: разработка  программ, направленных на развитие  способностей и повышение эффективности  труда руководящих кадров.

Рассмотрим  теперь эти этапы более подробно.

         

          Планирование потребности в трудовых ресурсах

При определении  целей своей организации руководство  должно также определить необходимые  для их достижения ресурсы. Необходимость  в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях - тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Процесс планирования включает в себя три этапа:

- Оценка наличных ресурсов.

- Оценка будущих потребностей.

- Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Набор заключается  в создании необходимого резерва  кандидатов на все должности и  специальности, из которого организация  отбирает наиболее подходящих для нее  работников. Эта работа должна проводиться  буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем  работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие  факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы  деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам  внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление  заключивших контракт людей на специальные  курсы при колледжах. Некоторые  организации приглашают местное  население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем  вакансии.

Большинство организаций предпочитают проводить  набор в основном внутри своей  организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает  привязанность работников к фирме. Можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным  методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые  организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

К средствам  внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление  заключивших контракт людей на специальные  курсы при колледжах. Некоторые  организации приглашают местное  население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем  вакансии.

Большинство организаций предпочитают проводить  набор в основном внутри своей  организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает  привязанность работников к фирме. Можно полагать, что если работники  верят в существование зависимости  их служебного роста от степени эффективности  работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода  к решению проблемы исключительно  за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

На этапе  отбора кадров при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора  информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся  испытания, собеседования и центры оценки.

Кадровая  служба ООО "Анкор" должна соизмерить свои ресурсы, чтобы выбрать способ найма персонала. Возможны варианты как самостоятельного подбора, так  и привлечения рекрутингового агентства. Но, используя функцию аутсорсинга, следует представить агентству  полное описание деятельности компании, четкие критерии отбора персонала, характеристики выполняемых работ, чтобы у кандидатов складывалось верное представление  о вакансии и работодателе.

На основании  вышеизложенного можно утверждать, что проблема обеспечения предприятий  высококвалифицированными специалистами  в условиях нарастания сложности  производства и быстрой смены  технологий может быть решена посредством  создания системы подготовки персонала  с учетом особенностей наукоемкого  сектора экономики. Именно такая  система, в которой объединяются подсистемы отбора, подготовки и оценки, позволит предприятиям обеспечить себя высококвалифицированными кадрами, готовыми и к изменяющимся условиям технической, технологической, социальной среды, которая также является резервом повышения конкурентоспособности промышленного предприятия в системе национального производства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (ред. от 10.11.2009)  Собрание законодательства РФ. – 2002. - № 1 (ч. 1). - Ст. 3; 2009. - № 46. - Ст. 5419.

2. Абаев, А.Л., Панкратова, В.П. Управление персоналом в сфере науки.   А.Л. Абаев, В.П. Панкратова. Экономика. - 2007. - № 4. - С. 40-51.

3. Андреева, Т.Е. Управление персоналом в период изменений в российских компаниях: методики распространенные и результативные: Т.Е. Андреева // Российский журнал менеджмента. - 2006. - № 2. - С. 25-48.

4. Конституция Российской Федерации: официальный текст. – М.: Дашков и К°, 2008.

5. Алавердов А.Р. Управление персоналом. Учебник. Маркет ДС 2011г

6. Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. Издательство: М.: Альпина Бизнес Букс, 2004г.

7. Шмитт Н, Шнайдер Б. Персонал для организации: научный подход к поиску, отбору, оценке и удержанию сотрудников. М.-Экономическая школа, 2004г.

8. Бабинцев, В.П. Управление персоналом с позиции социологии [Текст] / В.П. Бабинцев // Высшее образование в России. - 2009. - № 4. - С. 155-156.

9. Банников, С.И. Управление персоналом организаций с применением карт компетентности и квалификационных матриц [Текст] / С.И. Банников // Экономика и управление. - 2008. - № 3. - С. 139-143.