Подходы к подготовке, переподготовке и повышению квалификации рабочих кадров

К ученичеству относятся  весьма серьёзно во многих западноевропейских странах и в Северной Америке. В таких странах, как Германия, Австрия и 
Швейцария, ученичество, или двойная система, охватывает по крайней мере три четверти соответствующих возрастных групп[19].

По швейцарской системе  ученики после 10 лет школьной подготовки получают работу на производстве в  той сфере, которую они выбрали. Имеется около 300 профессий –  от кузнеца до банковского клерка, - которые предлагаются швейцарским  ученикам. Три – четыре дня в  неделю они проводят на производстве под руководством квалифицированного мастера. В остальные дни занимаются в бесплатных центрах профессиональной подготовки изучая технологию, иностранные  языки, математику и т. д. Такие одновременные  занятия на производстве и в школе  принято называть двойной системой. По прошествию двух – трёх лет слушатели  сдают экзамен, который и завершает  их ученичество.

Данная система выгодна  для предприятий. Они получают достаточное  количество учеников, экономят на оплате, могут отобрать лучших для постоянной работы по завершении программы обучения. Причём здесь при удачном сочетании  теории и практики вырабатываются способность  приспосабливать знания и навыки к требованиям производства, привычка хорошо работать и ощущать себя мастером. Нам представляется, что применение двойной системы обучения было бы целесообразным на Гомельском станкостроительном заводе им. С. М. Кирова, так как она не требует больших материальных затрат, что имеет немаловажное значение для данной экономической ситуации на предприятии. Так же при этой системе налаживается тесная связь между школой и предприятием, и выпускники школ будут конкурентоспособными на рынке труда.

В зарубежных фирмах внутрифирменное  обучение и повышение квалификации рабочих кадров – важнейшая задача служб кадров. Они осуществляют методическое обучение этой работы, непосредственно  участвуют в организации обучения, оценке, отборе рабочих кадров, планировании карьеры работников, оказании практической помощи линейным руководителям в  работе с подчинёнными.

В некоторых службах кадров организуются самостоятельные отделы обучения, которые занимаются производственной подготовкой, обучением инструкторов, мастеров, техников, рабочих, разрабатывают  учебные материалы, субсидируют  обучение по индивидуальным программам, осуществляют связь с другими  учебными центрами.

В США в системе повышения  квалификации на производстве существуют жёсткие экономические критерии, они ориентируются на конечный практический результат, осуществляется тщательный контроль и обязательно оценивается  эффективность каждой программы (в  том числе и стоимостная). Повышение  квалификации осуществляется в двух основных формах – тренинга (тренировки профессиональных навыков) и развития работников. В последнем случае обычно предполагается подготовка (переподготовка) работника к следующей профессии 
(должности). Огромная часть программы рассчитана непосредственно на обучение профессиональным навыкам, необходимым для выполнения профессиональных функций (тренинга работника). Цель тренинга всегда конкретна – устранение разрыва в фактической и ожидаемой отдаче от работника, получение немедленного эффекта от вложенных средств через повышение производительности труда и качество производимой продукции.

Рассмотрим примеры применения тренинга на некоторых зарубежных компаниях.

Пример 1. Компания «Сименс» демонстрирует применение практически  общей германской системы образовательного и профессионального тренинга на уровне фирмы. «Сименс» - одна из крупнейших корпораций в мире, в штате которой  в 
1989 г. числилось 300 тыс. человек. Состав работников с годами значительно менялся. По сравнению с 1962 г. доля обученных рабочих возросла с 23 до 34 
%, профессиональных инженеров – с 10 до 20 %, а доля полуобученных рабочих сохранилась на уровне 44 %[20].

Инвестиции в обучение и тренинг составили 300 млн. немецких марок и распределились соответственно между «голубыми воротничками», специалистами и коммерческими  сотрудниками как 80 %, 7 % и 13 %. Затраты на продолжающих обучение и тренинг в технических областях, на ЭВМ, в сферах производства и менеджмента составили 460 млн. марок.

Ежегодно компания проводит 17 тыс. образовательных курсов всех типов 
(примерно 4 млн. человеко-часов занятий). Каждый год в них принимает участие более 40 % работников.

О гибкости программ и управления в области тренинга свидетельствует  то, что каждый год примерно четверть всех курсов устаревает и заменяется другими. При этом в образовании  всё более преследуются «надтехнические» цели, поддерживаются такие качества, как потребность учиться, стремление знать проблемы компании и участвовать  в корпоративной и творческой деятельности. Эти качества рассматриваются  как ключевые для овладения новыми технологиями.

Пример 2. Компания «Моторола» прошла путь от использования программ тренинга до создания собственного университета и соответственно обратила свой 7-миллионный бюджет в 120-миллионные ежегодные капитальные  вложения в образование.

Десять лет тому назад  компания нанимала рабочих для выполнения заданий, точно определённых и не требующих особой подготовки. Если машина ломалась, рабочие поднимали  руки, подходил аварийный мастер и  фиксировал неполадку. 
Контроль качества представлял собой элементарный процесс выбраковки, выявления дефектов перед отгрузкой продукции. Большинство рабочих обучались своей профессии, наблюдая, приобретая опыт методом проб и ошибок.

Первый шаг внедрения  тренинга – означал обучение основам  математики и навыкам в области  коммуникаций (причём предполагалось, что основы этих знаний заложены в  школе или колледже).

Затем пришлось переоценить  критерии подхода к корпоративному тренингу и образованию, дабы не отстать  и приспособиться к изменениям. Рабочим  пришлось как следует разобраться  в содержании выполняемых ими  операций и возможностях используемого  оборудования. В компании пришли к  выводу, что в новых условиях нужны  не инструкции сами по себе, а компетентность. Компания в настоящее время рассчитывает на то, что её рабочие знают оборудование и сумеют самостоятельно справиться с несложным ремонтом. Теперь управление качеством видится как процесс, который позволяет избежать дефектов. Это – общий стиль поведения, единый как для охранников и секретарей, так и для производственных рабочих.

Из рассмотренных выше примеров можно сделать вывод, что  тренинг рабочей силы – основная задача системы обучения и, что именно производство – наиболее подходящее место для проведения тренинга.

Необходимость внедрения  тренинга (профессионального развития) на 
Гомельском станкостроительном заводе им. С. М. Кирова очевидна в современных рыночных отношениях.

В развитии внутрифирменного обучения за рубежом большую роль играет тесная зависимость между  уровнем образования, профессиональным статусом и уровнем жизни работника. Так, в США в среднем почти половина изменений величины заработка у каждого работника (разницы между низшим и высшим уровнем заработка в течении трудовой жизни) определяется базовым и трудовым обучением. Обучение на производстве значительно влияет на заработную плату. 
У лиц, получивших такое образование, заработок увеличивается примерно на 25 
%, не говоря уже о возможности продвижения по службе или получения более выгодной работы[21]. Влияние этого фактора более длительно. Так, если воздействие школьного образования ощущается в течение 8 лет, то обучение на рабочем месте – в течение 13.

В крупных зарубежных фирмах отделы подготовки кадров, как правило, обеспечивают менее половины объёма формального обучения, в основном оно осуществляется непосредственно  на рабочем месте. Это – кружки качества, целью которых является повышение квалификации, обучение передовым  методам производства. Их работа начинается с систематического обучения всех его  членов качественной работе, причём сюда входит весьма широкий круг вопросов 
– организация и технология производства, его экономика, различные аспекты управления (методы статистического контроля качества и регулирования технологических процессов, функционально-стоимостного анализа, обсуждение проблем и принятие решений, сбор и анализ производственной информации), анализируются производственные процессы и хозяйственные ситуации. 
Руководители кружков – инженеры, управляющие, дают профессиональные советы, консультируют, при необходимости ведут занятия по конкретным темам. 
Обучающиеся обеспечиваются необходимой информацией, обмениваются опытом. В затраты на организацию такого вида подготовки входят также оплата расходов на проезд и проживание участников семинаров, приглашение внешних консультантов, расходы на учебное оборудование, методические пособия и материалы.

По нашему мнению на заводе им. С. М. Кирова можно использовать опыт зарубежных фирм по организации  кружков качества на предприятии. Этот метод подготовки и повышения  квалификации рабочих кадров является наиболее доступным для предприятия, так как не требует больших  материальных затрат. 
Также положительным моментом этого метода является то, что он имеет массовый характер повышения квалификации рабочих кадров, и обучение рабочих происходит без отрыва от производства.

Особое внимание обучению непосредственно на производстве уделяется  при профессиональной подготовке молодых  рабочих и начинающих руководителей. Это особенно характерно для Японии, где выпускники университетов и  кадровые рабочие, имеющие общеобразовательную  подготовку, получают профессиональные знания преимущественно уже на производстве. Например, молодые выпускники японских университетов, прежде чем получить назначение на управленческую должность, работают несколько лет в заводских цехах в качестве рабочего или мастера. Подобная практика повышает техническую компетентность, облегчает понимание будущими специалистами – руководителями реальных проблем производства. Многие исследователи считают, что именно за счёт эффективно организованного производственного обучения японские фирмы достигли значительных успехов[22].

Обучение на рабочем месте  имеет преимущество и для обучающегося, и для нанимателя, и для экономики  в целом. Оно более гибко по сравнению с академическими формами, непосредственно увязывается с  деятельностью рабочей группы, организационной  культурой, стратегическими целями, характером продукции и рыночным положением предприятия, более непосредственно  направлено на повышение эффективности, качества, быстрое реагирование на экономические и технические  изменения и тем самым усиление конкурентоспособности. Поэтому Гомельскому  станкостроительному заводу им. С. М. Кирова на современном этапе и  в перспективе следует уделять  большое внимание обучению кадров на рабочем месте. Руководству предприятия  и бюро по подготовке кадров необходимо изучать передовой опыт зарубежных стран в подготовке рабочих кадров и по возможности внедрять его  на предприятии.

заключение

Проблемы подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих  кадров, способных конкурировать  в условиях рыночных отношений, по ряду важных причин приобретает ныне особую актуальность. Во-первых, сказываются  неблагоприятные тенденции на рынке  рабочей силы. Современное производство предъявляет всё более жёсткие  требования к профессиональным качествам  рабочих кадров. Идёт сокращение численности  рабочих мест. Во-вторых, обостряется  конкуренция за рабочие места  внутри трудовых коллективов. Идёт объективный  процесс отторжения рабочих кадров с низкими профессиональными  качествами. В-третьих, профессиональное образование и квалификация в  личностном плане не просто выступают  выступают характеристиками того или  иного рабочего, но и становятся для него гарантией социального  благополучия, условием его конкурентоспособности  на рынке труды.

Проведя анализ количественного  и качественного состава рабочих  кадров и их соответствия потребностям Гомельского станкостроительного  завода им. 
С. М. Кирова, было установлено следующее: на конец 1997 года наблюдалось незначительное увеличение численности по некоторым категориям занятых по сравнению с 1996 годом. Так, ППП увеличился на 38 человек или на 2,6 %, численность рабочих возросла на 77 человек, что составляет 4,26 %. Число руководителей увеличилось на 7 человек или на 3,34 %. Это свидетельствует о том, что на заводе появилась возможность по созданию новых рабочих мест.

Анализ возрастной структуры  рабочих кадров предприятия показал, что на заводе наибольшая процентная доля (35,5 %) приходится на численность  рабочих, находящихся в возрасте от 40 лет до 49 лет и она продолжает увеличиваться за счёт сокращения доли группы 25-29 летних рабочих. Это может  в будущем отрицательно повлиять на ухудшение возрастной структуры  работников Гомельского станкостроительного  завода им. С. М. Кирова. 
Руководству предприятия и бюро по подготовке кадров необходимо уделять внимание тому, какими методами и приёмами они в дальнейшем смогут привлекать на завод молодёжь.

Проведя анализ уровня образования, следует отметить, что большую  долю 
87,9 % составляют рабочие со средним специальным и неполным средним образованием. Отсюда возникает проблема более длительного промежутка времени для выхода рабочих на более высокий уровень квалификации.

Проведённое изучение движения рабочей силы позволило выявить  причины текучести кадров. Так, в 1997 году по сравнению с 1996 годом коэффициент  текучести снизился на 0,07, но его  показатель ещё не достаточно мал, чтобы  говорить о стабильности рабочих  кадров на предприятии. Следовательно, необходимо повышать уровень образования  рабочих кадров и степень их квалификации, так как существует тесная взаимосвязь  между уровнем образования и  текучестью рабочих кадров.

Количественные показатели структуры рабочих кадров не позволяют  в достаточной степени судить о потребностях предприятия в  их подготовке, переподготовке и повышении  квалификации. Наиболее наглядно эту  проблему можно определить с помощью  изучения профессионально- квалификационной структуры рабочих.

Анализ среднего разряда  работ по основному производству на заводе им. 
С. М. Кирова и среднего разряда рабочих показывают, что существует проблема в несоответствии среднего разряда работ и среднего разряда рабочих. Так, в 
1995 году эта разница равна 0,12, в 1996 году 0,11, в 1997 году 0,08. 
Рассчитано, что необходимо повысить квалификацию в 1997 году 80 рабочим.

На примере механического  цеха № 3 Гомельского станкостроительного  завода им. С. М. Кирова была рассмотрена  профессионально-квалификационная структура  рабочих кадров и проведён анализ соответствия среднего разряда работ  и среднего разряда рабочих по профессиям токаря и шлифовщика. Было установлено, что средний разряд работ шлифовщиков выше среднего разряда рабочих на 0,35. Следовательно, необходимо повысить квалификационный уровень 4 шлифовщикам. Но существует ещё  и проблема по профессии токаря. 
Квалификационный уровень токарей выше требований производства на 0,61. 
Следовательно, у рабочих может утрачиваться интерес к работе, так как отсутствует возможность реализации знаний.