Понятие «менеджмента социальной работы»

·        детализирует статус организации, показывая внешнему окружению и, в первую очередь, клиентам, чем она может быть им полезна  в долгосрочной перспективе;

·        обеспечивает направление и ориентиры для  разработки долгосрочных и краткосрочных  целей;

·        выступает  базовым критерием оценки текущих  и перспективных управленческих решений (направлены ли они на реализацию заявленной миссии?);

·        ориентируют, и это наиболее важно, всех сотрудников  на достижение личных целей через  четкое представление о том, каковы долгосрочные планы организации, в  чем она видит свое предназначение.

Не случайно, что наиболее преуспевающие  организации предельно точно  и лаконично сформулировали свою миссию, это стало эталоном их деятельности, визитной карточкой, элементом делового имиджа: «Мы накормим Вас быстро, вкусно и недорого!» - заявила в  свое время фирма Мак Дональде; «Самые быстродействующие компьютеры и любое программное обеспечение  к ним!» - гарантировала компания «Ай Би ЭМ»; «Качество, быстрота и  приемлемые цены для клиентов!» обеспечивают многие годы авиакомпания «Дельта ЭарЛайнз» и Гарвардский университет.

В нашем стремительно меняющемся мире кроме семьи, выступающей определенным оплотом традиций и стабильности, остается мало мест, где бы человек  мог ощутить надежность, комфортность, уют и т. п. Поэтому организации, заявляя о своей миссии внешнему социальному окружению и собственным  сотрудникам, компенсируют этот недостаток, создают у внешних и внутренних клиентов уверенность, что они и  их услуги – ЭТО ВСЕРЬЕЗ И НАДОЛГО. Искусство презентации себя внешнему окружению, поддержанию с ним взаимовыгодных деловых взаимоотношений привело к необходимости активно проводить работу в области паблик рилейшинз, т.е. организовывать работу по связям с общественностью. А это в конечном счете укрепило их имидж, который выступает обязательным элементом выбора клиентом того или иного товара или услуги. Люди покупают и пользуются теми продуктами и услугами, которые при массе аналогично предлагаемых на рынке ассоциируются с чем-то известным, привычным, падежным. Это и есть имидж, вовремя сформированный и доведенный организацией до сведения общественности в виде своей миссии.

Конкретизируя статус организации и обеспечивая ориентиры для выработки ее целей и стратегии на различных управленческих уровнях, миссия должна содержать:

·        задачи организации  по выпуску основных продуктов и  услуг, их рынков сбыта, а также применяемых  технологий деятельности, что позволяет  точно определить сферу бизнеса;

·        описание внешней  среды, позволяющей определить принципы взаимоотношения организации с  ней в долгосрочной перспективе;

·        принципы корпоративной  культуры, определяющие основные характеристики системы деловых и межличностных  коммуникаций, что позволяет организации  целенаправленно отбирать необходимых  сотрудников.

Еще одной немаловажной особенностью миссии организации является точное определение круга реальных и  потенциальных потребителей, что  позволяет создать основу для  вовлечения в ее бизнес как можно  большего числа людей. Ошибкой многих менеджеров является определение миссии как получение прибыли. Последняя  выступает внутренней проблемой  организации, которая, будучи открытой системой, может реализовать себя, являясь полезной внешнему окружению. Именно во внешней среде организация  должна найти потребности и интересы клиентов, которые она может удовлетворить, а потому ее долгосрочные цели находятся  во внешней среде. Прибыль при  этом можно получать ведя параллельно самые разные бизнесы.

Следовательно, чтобы верно определить миссию, менеджеры должны ответить на два ключевых вопроса:

1.      «Кто наши клиенты?»  и

2.      «Какие их потребности  мы можем удовлетворить?».

Простых ответов на данные вопросы  быть не может, т. к. тогда не будут  учтены все те динамичные изменения  во внешней среде, о которых мы говорили в предыдущих главах. Под  клиентами можно и должно понимать юридических и физических лиц, находящихся  не только на национальном рынке, но и  за его пределами, возможность создать  таковых при помощи рекламной компании, а также государства и даже процессов, происходящих в обществе. Так, например, объективно возрастающий процесс компьютеризации общества предполагает насыщение внутреннего рынка компьютерами, программным обеспечением, сопутствующей оргтехникой, расходными материалами, их обслуживание, перепродажу, утилизацию и переработку комплектующих. Или, например, процессы оздоровления населения в постчернобыльский период в рамках реализации государственных социальных программ предполагают создание сети лечебно-оздоровительных и реабилитационных центров, поставку экологически чистых продуктов питания и необходимых лекарственных средств, что может стать сферой эффективной долгосрочной деятельности многих организаций в рамках реализации совместных с зарубежными партнерами проектов.

 

3.2 Субъекты влияния на  процесс выработки миссии. Требования, предъявляемые к миссии

Поскольку выработка миссии является процессом, в который вовлечены  различные субъекты со своими интересами и целями, важно определить те из них, которые оказывают наибольшее влияние. По степени влияния на выработку  миссии можно выделить шесть основных групп субъектов:

1.      Собственники организации.

2.      Сотрудники и,  в первую очередь, менеджеры  организации.

3.      Покупатели.

4.      Деловые партнеры.

5.      Местное сообщество.

6.      Общество в целом.

Собственники организации, решающие свои проблемы за ее счет. Они вправе принимать любые решения, касающиеся деятельности организации, а потому от их интересов в решающей степени  зависит ее миссия и стратегия.

Сотрудники и, в первую очередь, менеджеры организации, обеспечивающие трудом ее функционирование и получающие за это вознаграждение, что помогает им решать свои проблемы, достигать  личных целей.

Профессор Игорь Ансоф утверждает, что стратегические цели сотрудников напрямую зависят от их ценностных ориентации: «Общие наблюдения и социологические исследования подтверждают, что поведение не является свободным от воздействия ценностных ориентации; как индивиды, так и организации проявляют предпочтение к определенным типам стратегического поведения. Они выражают такое предпочтение, следуя определенной линии поведения, даже если это означает потери с точки зрения результатов» [42, р. 127].

По мнению некоторых экспертов, можно выделить шесть базовых  групп ценностных ориентации, оказывающих  наибольшее влияние на принятие управленческих решений и целевые предпочтения деятельности. Их можно представить  в виде таблицы 3.1

Таблица 3 – Связь ценностных ориентации сотрудников с целями деятельности организации

 

 Группы ценностей               Категории ценностей                            Типы предпочитаемых организациями целей

 

Теоретические  Истина, знания, рациональное мышление                     Долгосрочные исследования и разработки

Экономические Практичность, полезность, накопление богатства           Рост, прибыльность, результаты

Политические    Власть, признание          Общий объем капитала, продаж, количество работников

Социальные Хорошие человеческие отношения, привязанность, отсутствие конфликта 

Социальная ответственность относительно прибыльности, косвенная конкуренция, благоприятная атмосфера в организации

Эстетические Художественная гармония, состав, форма и симметрия 

Дизайн изделия, качество, привлекательность  даже с ущербом для прибыли

 

Религиозные           Согласие во вселенной                                  Этика, моральные проблемы

Покупатели, удовлетворяющие с  помощью производимых организацией продуктов и услуг свои потребности, что делает часть из них ее деловыми партнерами.

Деловые партнеры, оказывающие организации  коммерческие и некоммерческие услуги и получающие такие же взамен в  рамках взаимовыгодного сотрудничества.

Местное сообщество, активно взаимодействующее  с организацией, в первую очередь, по вопросам формирования безопасной экологической и социальной среды.

Общество в целом, в первую очередь, государственные институты власти и управления, создающие ей условия  для хозяйственной деятельности и отчуждающие в виде налогов  часть прибыли в общественные фонды

 

Безусловно, наибольшее влияние на выработку миссии оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей, что должно быть в ней четко  отражено. По мнению Ф. Котлера при разработке и корректировке миссии должны быть учтены пять следующих факторов:

1)                      история создания организации,  в течение которой вырабатывались  ее философия, формировался профиль,  стиль деятельности и место  на рынке;

2)                      существующий стиль поведения  и способ действий собственников  и менеджеров;

3)                      состояние социальной и экологической  среды деятельности организации;

4)                      ресурсы, которые она может  использовать для достижения  своих целей;

5)                      отличительные особенности, которыми  обладает организация.

Тем самым организация подчеркивает свой статус, обозначает цели, к которым  она стремится, а также показывает свое отличие от других. Поэтому  в сопровождающей миссию расшифровке  необходимо указать:

·        целевые ориентиры, отражающие направленность ее деятельности и то, к чему она стремится в  долгосрочной перспективе;

·        сферы деятельности, отражающие предлагаемые покупателям  товары и услуги, а также рынки  сбыта;

·        философию  организации, которая характеризует  ее ценности и традиции;

·        возможности  и способы осуществления деятельности, отражающие то, в чем организация  сильна и присущие ей возможности  для выживания в долгосрочной перспективе, технологии, технике, ноу-хау  и т. д.

Таким образом, миссия дает субъектам  внешней среды представление  об организации, о том, к чему она  стремится и посредством каких  целей способствует формированию корпоративной  культуры, проясняющей сотрудникам  общую цель деятельности, способствуя их идентификации с организацией, а также обеспечивает стандарты распределения ресурсов и расширяет набор приемов мотивации персонала.

3.3 Взаимосвязь миссии  и стратегии

Если миссия задает общие ориентиры  деятельности, то конкретные конечные состояния, к которым стремится  организация, фиксируются в виде стратегических целей. Таким образом, стратегия является этапом на пути к реализации миссии организации.

В стратегическом планировании разработка миссии организации обеспечивает достижение нескольких целей:

·        Миссия организации  дает субъектам внешней среды  представление об организации, её философии, сферах бизнеса, принципах и т.д. Другими словами является общественно- политической характеристикой (визитной карточкой) предприятия.

·        Работа над  формулированием миссии и сам  документ способствуют единению внутри организации, созданию корпоративного духа.

·        Миссия создает  условия для более эффективного управления организацией, является отправной  точкой для разработки стратегических планов, организационной структуры, расширяет смысл и содержание деятельности каждого работника/

Цели являются исходной точкой планирования, определяют построение организационных  отношений и систему мотивации, а также процесс контроля и  оценки труда работников, подразделений, организации в целом.

Принято выделять долгосрочные цели, достижение которых предполагается к концу стратегического цикла (примерно 1,5-2 года), и краткосрочные  цели, реализуемые либо к концу  производственного цикла, либо к  концу текущего финансового года. Последние являются более детализированными, так как призваны ответить на вопросы: кто, что и когда должен выполнять.

Для большинства организаций, ориентированных  на получение прибыли, характерны четыре сферы установления стратегических целей:

1.      доходы организации;

2.      работа с клиентами;

3.      потребности и  благосостояние сотрудников;

4.      социальная ответственность.

В рамках этих сфер организации устанавливают  свои цели по следующим направлениям:

·        прибыльности, отражаемой в рентабельности, доходе на одну акцию и т.п.;

·        положению  на рынке, описываемом показателями доли контролируемого рынка, объема продаж, доли отдельных услуг ( продуктов) в общем объеме продаж;

·        производительности, выражающейся в издержках на единицу  продукции , материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей и т. д.;

·        финансовым ресурсам, характеризующим структуру  капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;