Понятие «менеджмента социальной работы»

Зависимость организации от внешней  среды. Организация полностью зависит  от окружающего мира, то есть внешней  среды как в отношении ресурсов, так и в отношении своих клиентов или потребителей. Внешняя среда включает экономические условия в данной стране, правительственные акты, профсоюзы, конкурирующие организации, потребителей, а также общественные взгляды, технику и технологию в целом.

Разделение труда в организации. Различают горизонтальное и вертикальное разделение труда. Горизонтальное разделение труда – это разделение на параллельно  функционирующие подразделения  внутри организации. Сложные большие  организации осуществляют горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающиеся конкретных специфических целей. Такие подразделения  часто называют отделами или службами. Вертикальное разделение труда –  это координация работы составных  частей организации: отделов, служб, различных  подразделений. Деятельность по координированию  работы других людей и составляет сущность управления.

Необходимость управления в организации. Чтобы организация могла добиться своих целей, задачи ее подразделений  должны быть скоординированы посредством  вертикального разделения труда, поэтому  управление является существенно важной деятельностью для организации. В связи с этим организация должна назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности.

4.2.1 Команда

«Решение проблемы заключается  в поиске людей, которые ее решают».

Закон Ван Харпена

Команда – это группа людей с  взаимодополняющими навыками, которые  собрались для достижения общих  целей и разделяющие общие  деловые ценности.

Команды, как правило, создаются  для оперативного решения сложных  задач и работы над конкретными  проектами, требующими высокой квалификации персонала и несут ответственность  за получение конкретных результатов.

Члены команды взаимозависимы в  работе, т.е. для достижения общих  целей они нуждаются в работе других членов. Главным отличием команд от традиционых рабочих групп является наличие синергетического эффекта.

Синергия есть, когда сумма целого больше, чем потенциал индивидуальных частей: «ум хорошо, а два –  лучше».

В отличие от малой группы команда  всегда состоит из профессионалов, всегда направлена на решение деловой  задачи, всегда создается для действий, а уж во вторую очередь для общения. Поэтому акценты и лидерства, и управления командой смещены скорее в деловую, чем эмоциональную  межличностную сферу. Хотя, эмоциональная  компетентность руководителя команды, конечно же, существенно расширяет  ее возможности.

Исследователи называют командой малую  группу, состоящую из 5-7, реже из 15-20 человек. Они разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности. Имеют взаимодополняющие  умения; принимают на себя ответственность  за конечные результаты деятельности; способны исполнять любые внутрикомандные роли и определяют себя и своих партнеров как принадлежащих к команде.

Как правило, команда состоит из специалистов, обладающих разной специализацией и совместно работающих над решением определенных задач.

Команды наиболее эффективны в случаях:

• разработки стратегий в условиях высокой неопределенности среды;

• размытости и множественности критериев отбора стратегических вариантов;

• одновременной реализации нескольких стратегий;

• необходимости координации сложных работ;

• большого разброса во мнениях экспертов относительно оценки стратегических альтернатив;

• конфликта интересов заинтересованных сторон;

• высокой степени сопротивления стратегическим изменениям.

 

Командные отношения включают в  себя такие понятия как «чувство локтя» и «дух партнерства» и проявляются  в деловой сфере, не обязательно  распространяясь на личную жизнь  членов команды.

Выделяют три важных характеристики команды:

1. Взаимозависимость – каждый член команды вносит свой индивидуальный вклад в общую работу. Другие члены команды зависят от работы каждого. В команде все делятся рабочей информацией друг с другом. Члены команды являются равноправными участниками процесса деятельности и имеют возможность влиять друг на друга.

2. Разделяемая ответственность – ответственность за командные цели понимается и разделяется всеми.

3. Результат – ответственность за командные результаты разделяется всеми членами группы и фокусирует групповую активность.

 

Существенное влияние на внедрение  рабочих команд оказали исследования, посвященные анализу воздействия  различных подходов к делегированию  функций на качество продукции. Результаты подобных исследований, приведенные  в одной из работ, посвященных  проблемам тотального управления качеством, проиллюстрированы на рис.4.1.

 

Рисунок 4.1 – Влияние различных  подходов менеджмента к делегированию  функций на качество продукции

 

Можно привести большое количество примеров удачного использования рабочих  команд на практике:

• На 18 предприятиях Procter&Gamble, применяющих рабочие команды, производительность выше почти на 40%, чем на предприятиях этой фирмы, не использующих рабочих команд.

• В компании Sherwin-Williams внедрение самонаправляемых рабочих команд позволило сократить потребность в персонале на 20%;

• В корпорации GM 20 из 40% повышения производительности труда приходится на предприятия, использующие рабочие команды.

• Предприятия корпорации Xerox, использующие рабочие команды, на 30 % более производительны, чем традиционно организованные предприятия этой же корпорации.

• В компании Textronix на производство многих изделий рабочие команды затрачивают около 3 дней, тогда как обычно для этого требуется в среднем 14 дней.

• Корпорация AT&T Credit Corporation использовала высокоэффективные межфункциональные команды для повышения производительности и улучшения обслуживания клиентов. Эти команды удвоили количество обработанных за сутки кредитных заявок и сократили сроки утверждения кредитов вдвое.

• В компании Federal Express команды высокой эффективности за год снизили издержки на 2,1 млн дол., сократив количество потерянных почтовых отправлений и неправильно оформленных счетов на 13%.

• В компании GE Appliance производственные команды за первые восемь месяцев сократили циклы выполнения работ более чем на 50%, повысили удовлетворение запросов на продукты на 6% и снизили расходы на инвентаризацию более чем на 20%.

• На одном из заводов компании Kodak команды высокой эффективности повысили производительность настолько, что объем работы, который ранее выполняли за три смены, стали завершать за одну смену.

• Компания Hewlett-Packard создала подразделение, основанное на принципах высокоэффективной организации, которое стало чемпионом по прибыльности среди всех ее подразделений.

• Корпорация Knight-Ridder применила принципы высокоэффективной организации в одной из своих газет, которая стала лучшей из газет корпорации и удерживала первенство три года подряд.

• Компания Motorola использовала высокоэффективные команды для развития системы управления снабжением. Эти команды добились повышения качества на 50 % и сократили задержки поставок на 70 %.

• Компания Weyerhauser использовала высокоэффективные команды для улучшения обслуживания клиентов. В результате эффективность поставок повысилась с 85 до 95 % при одновременном существенном увеличении качества и производительности.

 

В зависимости от уровня развития групповой активности выделяют рабочую  группу, псевдокоманду, потенциальную  команду, реальную команду и высокоэффективную  команду.

Псевдокоманда – это группа, у  которой имеется потребность  в повышении эффективности совместного  труда, есть возможность стать командой, но она не сосредоточилась на коллективном выполнении работы и не пробует делать это. Члены группы не проявляют интереса к определению и формулированию общей направленности и целей  деятельности, хотя. При этом группа может называть себя командой. Псевдокоманды  имеют самые низкие показатели результатов  деятельности, потому что используемые ими методы работы уменьшают индивидуальную производительность каждого члена  и не дают эффекта от объединения. Для псевдокоманд характерна негативная синергия, когда сумма целого меньше, чем потенциал индивидуальных частей.

 

Потенциальная команда – это  группа, у которой имеется существенная потребность в повышении эффективности  совместного труда, и она пробует  это делать. Такой команде не хватает  ясности относительно направления, целей и процесса выполнения работы. Эта группа еще не установила коллективную ответственность, и ей требуется  более высокий уровень дисциплины. Такие команды называются потенциальными, так как их члены берут на себя риски, пытаясь противостоять неизбежно  возникающим препятствиям.

 

Реальная команда – это небольшое  число людей с взаимодополняющими навыками, которые преданы общему направлению, целям и рабочему подходу, за который они чувствуют себя взаимно ответственными. Эти люди полностью определили процедуру  и процесс совместной деятельности для достижения согласованных целей. Они осознают, что каждый из них  важен для эффективного выполнения работы, но они еще не полностью  реализовали сами себя.

 

Высокоэффективная команда – это  реальная команда, члены которой  обладают повышенным чувством ответственности  за выполнение командной работы. Методы работы и взаимодействия в группе способствуют персональному росту  и успеху членов команды. Такие группы обладают избытком синергии и добиваются результата, который превосходит  ожидания окружающих. Несмотря на жесткость  предъявляемых требований к членам команды, люди могут продемонстрировать максимальную эффективность только при соблюдении ряда дополнительных условий:

 

4.2.2 Основные этапы развития  команды стратегических изменений

 

Не существует жесткой классификации  периодов жизни команды. Просто специалисты  полагают, что часто, когда члены  группы приступают к совместной работе над задачей или проектом, возникает  определенная последовательность событий.

В начале формирования команды имеет  место избыток энергии. Несмотря на этот избыток, маловероятно, что  ее хватит надолго. Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения (на некотором этапе), прежде чем  сформируется действительно спаянный коллектив. Данный процесс порождает  риски, однако, это необходимый путь создания норм команды. Четкость намерений  и сплоченность членов команды приведет в итоге к более высокой  производительности, чем в рабочей  группе. После выполнения задач команды  часто распадаются, и эта фаза также характеризуется особыми  процессами. Основные этапы развития команды показаны на схеме:

 

На этапе «формирование» решающей является роль лидера команды. Он должен сосредоточиться на помощи членам команды, познакомить их друг с другом и  создать обстановку непринужденности. Страхи, смятения и колебания членов команды должны быть устранены как  можно раньше. Лучше всего сделать  это, прояснив цели, роли, ответственность  и процедуры, которые имеют отношение  к действиям команды.

Лидер команды на стадии «бурление» может помочь успешно решать споры, возникающие на этом этапе, выслушав проблемы, обеспечив обмен мнениями и воодушевив команду на достижение намеченных целей. Авторитарный стиль  лидера и попытки пресечь конфликт могут привести к скрытому его  течению, разрушающему процессы становления  команды. Действительно, в такой  момент команда может отвергнуть признанного лидера и определить альтернативный путь управления своими делами. Фаза «бурления» предоставляет  реальную возможность очистить атмосферу, и если пройти ее осторожно, команда  может стать более сплоченной.

На этапе «нормирования» лидер  должен убедить команду, что установление общих норм действительно способствует эффективной работе. Время, потраченное  на подготовку новых правил на основе консенсуса, по которым команда собирается работать, окупится позже с большими дивидендами. Мастерство построения команды  на этом этапе состоит в углублении процесса сплочения и в согласовании стремлений каждого члена с общими целью и ценностями.

На этапе «функционирования» команда  объединена и эффективно работает для  достижения своих целей. Лидеру необходимо оценить эффективность ее работы, наблюдая за индивидуальными и командными усилиями, успехами и выполнением  обязательств. Команда нацелена на продуктивность и раскрытие потенциальных  возможностей, и важно доверять членам группы. Однако если руководитель стремится  к долгосрочной гармонии и сплоченности, лучше награждать команду в целом, а не отдельных ее членов. Выбор  кого-то одного может способствовать расколу, соперничеству и враждебности. Вот почему системы оплаты, связанные  с производительностью труда, иногда неожиданно приводят к обратным результатам: оказывают разрушительное воздействие  на командную работу и командный  дух. Поэтому важно оценивать  работу команды как результат  ее усилий в целом. Поведение лидера команды на этом этапе включает в  себя следующие действия: одобрение, оценка, уменьшение числа инструктажей и выслушивание полезных замечаний.