Понятие «менеджмента социальной работы»

·        мощности организации, характеризующейся размером занимаемых площадей, количеством единиц техники, объемом финансовых ресурсов;

·        разработке, производству услуг (продукции) и обновлению технологии, которые описываются  по величине затрат на выполнение проектов в области НИОКР, срокам введения в действие нового оборудования, срокам и объемам производства продукции, срокам введения нового продукта и  его качеству;

·        изменениям в организации и управлении, проявляющимся  в установлении заданий по срокам организационных изменений;

·        человеческим ресурсам, описывающимся наличием и  текучестью кадров, уровнем их квалификации, количеством прогулов и т.п.;

·        работе с  клиентами (покупателями), отражающей скорость обслуживания клиентов, число  жалоб с их стороны, а также  удовлетворенность товарами и услугами;

·        оказанию помощи обществу, проявляющемуся в объеме благотворительности, сроках благотворительных  акций и их «ассортименту».

В организациях краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, выступая конкретизацией и детализацией последних. Важно правильно построить иерархию целей, когда каждое подразделение, достигая своих целей, вносит свой вклад в общее дело.

Одними из самых важных для стратегического управления являются:

·        цели роста  организации, которые отражают соотношение  темпа изменения объема продаж и  прибыли организации;

·        цели быстрого роста, которые обосновывают необходимость  и возможность получения «быстрых денег»;

·        цели стабильного  роста, когда организация стремится  сохранить неизменной свою долю рынка;

·        цели сокращения, которые выдвигаются при необходимости  развиваться более медленными темпами  или сократить свое присутствие  на рынке.

3.4 Соответствие стратегии  SMART-требованиям

Правильно сформулированные цели должны соответствовать SMART-требованиям. Цели, отвечающие SMART – требованиям (конкретные, измеримые, достижимые, насущные, рассчитанные по времени) SMART (SPECIFIC, MEASURABLE, ACHIEVABLE, RELEVANT, TIMED OBJECTIVES. Требования, которые упрощают процедуру планирования достижения целей.), а именно:

1.      быть достижимыми;  гибкими (т.е, позволяющими их корректировать);

2.      измеряемыми;

3.      конкретными;

4.      совместимыми (т.е. долгосрочные цели должны соответствовать миссии, а краткосрочные цели должны соответствовать долгосрочным);

5.      приемлемыми для основных субъектов влияния, в первую очередь, для их исполнителей.

Процесс установления целей в разных организациях проходит по разному: централизованно или децентрализованно.

В случае полной централизации при  установлении целей все они определяются высшим руководством и подчинены  единой ориентации, но при этом может  возникать их неприятие у отстраненных от данного процесса исполнителей.

Децентрализованный подход может  иметь две схемы.

·        Первая, когда  процесс установления целей идет сверху вниз, т.е. каждый нижестоящий  уровень организации определяет цели исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня.

·        Вторая схема  предполагает установление целей снизу  вверх, когда нижестоящие уровни организации устанавливают себе цели, служащие основой для разработки своих целей вышестоящими уровнями организации.

Правильная организация процесса выработки целей предполагает:

 

·        выявление  и анализ тенденций, происходящих во внешнем окружении;

·        установление в первую очередь общеорганизационных  целей;

·        построение иерархии целей по критерию их приоритетности;

·        установление и согласование индивидуальных целей  исполнителей и подразделения.

Установленные цели должны иметь для  организации статус закона. Но это  не исключает их корректировки, которая  может проходить по схеме систематического упреждения изменения целей, когда  на базе долгосрочных целей вырабатываются краткосрочные, а по их достижению разрабатываются  новые долгосрочные цели. При таком  подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно  изменяются. Однако постоянная долгосрочная целевая ориентация всегда присутствует, а корректировка курса проводится с учетом возникновения новых  обстоятельств и возможностей.

Таким образом, отсутствие ясных и  перспективных целей означает, что  организация не имеет четкого  представления о том, что делать в будущем и неизбежно проиграет  своим более совершенным в  сфере стратегического управления конкурентам.

3.5.1 Стратегии концентрированного  роста

Стратегии концентрированного роста, связанны с изменениями продукта и/или рынка, но не затрагивающие  при этом три других элемента. Улучшение  производимого продукта или начало производства нового не меняет отрасли  деятельности организации в условиях поиска улучшения положения на существующем рынке, либо перехода на новый рынок. Можно выделить следующие конкретные типы стратегий данной группы:

·        стратегия  усиления позиции;

·        стратегия  развития рынка;

·        стратегия  развития продукта (услуги).

Стратегия усиления позиции, которая  на рынке направлена на завоевание данным продуктом (услугой) на данном рынке лучших позиций посредством больших маркетинговых усилий. Для этого маркетинговая деятельность должна быть активизирована в сторону продвижения рекламы к потребителю по тем каналам (пресса, радио, телевидение, почтовая рассылка и т. д.), которые с большей вероятностью используются реальными и потенциальными клиентами. Она допускает также «горизонтальную интеграцию» для попытки установить контроль над своими конкурентами. Этого можно добиться путем переговоров с ними, определения иных цен на свою продукцию и услуги, посредством проведения активной маркетинговой стратегии, которая вынудит конкурентов перестраиваться на ходу, а также за счет приобретения части их сбытовой сети или же филиалов и т.п.

Стратегия развития рынка предполагает, с одной стороны, поиск новых  рынков сбыта, а с другой – активные маркетинговые действия по расширению границ уже имеющегося рынка, для  чего можно использовать потенциал  продаж сопутствующих товаров и  услуг, послепродажное обслуживание, сокращение времени производства товаров и  услуг, повышение их качества, расширение ассортимента и т.д.

Стратегия развития продукта (услуги), которая направлена на производство его новой модификации или  же вообще нового продукта с последующей  их реализацией на уже освоенном  рынке. Данная стратегия в условиях скачкообразного характера НТР  и НТО становится доминирующей, т. к. позволяет организациям контролировать рынок более надежно - с помощью  новинок, которые конкурентам надо либо разработать, либо довольствоваться позицией работы на резко сократившемся рынке за счет переориентации клиентов на предложенные новинки. Все более характерной тенденцией мировой экономики становится ее трансформация в сторону производства одноразовых продуктов. Это касается все большего ассортимента бытовых товаров, товаров повседневного спроса и даже структур управления, создающихся для выполнения конкретного проекта и распадающихся после его реализации.

 

3.5.2 Стратегии интегрированного  роста

Стратегии интегрированного роста, предполагают расширение организации путем добавления новых структур. Это происходит тогда, когда она не может осуществлять стратегии концентрированного роста  и когда интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям, будучи реализован как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. В обоих случаях происходит изменение положения организации  внутри отрасли. Можно выделить два  основных типа стратегий интегрированного роста:

·        стратегия  обратной вертикальной интеграции;

·        стратегия  впереди идущей вертикальной интеграции.

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост организации за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение и уменьшающих зависимость  от колебания цен на комплектующие  и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в цент доходов.

Стратегия впереди идущей вертикальной интеграции направлена на рост организации  посредством приобретения либо усиления контроля над системами распределения  и продаж, когда посреднические услуги очень расширяются или трудно найти необходимое их качество. Эта  стратегия очень часто используется иностранными фирмами на отечественном  рынке, т.к. они испытывают значительные трудности в организации сбыта  своей продукции на новом рынке. Для белорусских организаций  данное обстоятельство открывает хорошие  перспективы для сотрудничества путем предложения своих услуг  по изучению рынка, а также продвижению  товаров там, где они имеют  для этого наилучшие возможности.

3.5.3 Стратегии диверсифицированного  роста

Стратегии диверсифицированного роста, реализуются, когда фирмы не могут  дальше развиваться на данном рынке  с производимым продуктом или  услугой и прежней отрасли. Можно  выделить три стратегии данной группы:

·        стратегия  центрированной диверсификации;

·        стратегия  горизонтальной диверсификации;

·        стратегия  конгломеративной диверсификации

Стратегия центрированной диверсификации, базируется на поиске и использовании  организацией дополнительных возможностей в существующем бизнесе для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает па основе возможностей, заключенных в старом бизнесе, рынке, технологии и т.д.

Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагает поиск возможностей для  роста на существующем рынке, но с  новым продуктом или услугой, требующими новой технологии в рамках уже имеющихся возможностей у  организации, например, в области  поставок необходимого сырья и комплектующих. Новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта и поэтому по своим характеристикам  он должен быть по отношению к последнему сопутствующим. Эта стратегия получила широкое распространение на автозаправочных  станциях и станциях техобслуживания, которые предложили параллельно  к основному продукту или услуге целый комплекс сопутствующих, способных  заинтересовать клиентов и тем самым  значительно увеличить доходы своего бизнеса, закрепить за собой определенные группы клиентов.

Стратегия конгломеративной диверсификации, которая заключается в расширении фирмы за счет производства технологически новых продуктов и услуг и их сбыта на новых рынках путем высочайшей мобильности но всех компонентах бизнеса – от маркетинга до корпоративной культуры, от сезонности в жизни рынка до оптимальных схем использования финансовых средств.

3.5.4 Стратегии сокращения

Стратегии сокращения, реализуется  тогда, когда организация нуждается  в перегруппировке сил после  периода длительного роста или  же в связи с необходимостью повышения  эффективности после кардинальных изменений в экономике, например, после ее структурной перестройки. При определенных обстоятельствах  данную стратегию невозможно избежать и она может выступать единственно  возможной стратегией обновления бизнеса, поскольку обновление бизнеса и  его интенсивное развитие почти  всегда взаимоисключающие процессы. Можно выделить четыре типа стратегий  целенаправленного сокращения бизнеса:

·        стратегия  ликвидации

·        стратегия  «сбора урожая»

·        стратегия  сокращения

·        стратегия  сокращения расходов

Стратегия ликвидации является предельным случаем стратегии сокращения, когда  организации не может, либо не считает  целесообразным вести дальше свой бизнес. Стратегия ликвидации является одним  из средств, способов перестроить свой бизнес, переведя его в иную, более  перспективную сферу или же начать новый перспективный проект. Большинство  малых и значительное число средних  фирм, ведущих венчурный бизнес, как правило, по несколько раз  применяют данную стратегию, прежде чем им удается занять, либо создать  для своей деятельности более  или менее устойчивую нишу.

Стратегия «сбора урожая» ориентирована  на максимальную прибыль в краткосрочной  перспективе за счет продажи бесперспективного  или менее перспективного, чем  предполагался, бизнеса, а также  сокращения затрат на приобретение ресурсов, на персонал и путем сокращения производства продукции (услуг). Данная стратегия  становится актуальной для большого числа фирм, которые решили остаться на рынке, характеризующимся высоким  уровнем инфляционных процессов. Это  обстоятельство вынуждает их максимально  сокращать временные интервалы  в формуле «товар-деньги-товар», так как промедление будет  означать опасность остаться без  необходимого количества оборотных  средств, необходимых для ведения  более перспективного бизнеса.

Стратегия сокращения заключается  в продаже или же закрытии организацией одного, Из своих подразделений, филиалов или же бизнесов с целью осуществления  долгосрочного изменения своих  стратегических приоритетов. Данная стратегия  применяется также и в тех  случаях, когда одно из производств (проектов) плохо сочетается с другим, или же необходимо получить средства для развития более перспективных  направлений деятельности.