Понятие «менеджмента социальной работы»

В чем заключается последний  этап развития команды стратегических изменений («перемена или расставание»)?

На последнем этапе развития команды стратегических изменений («перемена или расставание») для  лидера команды важно каждый раз  представлять, в какой информации нуждаются ее члены, по мере того как  они переходят к новым задачам: – насколько хорошо они сделали  работу, смогут ли справиться с новыми задачами. Лидеру команды необходимо по возможности уменьшать напряженность, связанную с изменениями и  переходами. Члены команды могут  испытывать некоторое сожаление  по окончании работы, если их знания и опыт, полученные за время работы команды, принесли им особое удовлетворение. В случае необходимости лидеру команды  следует поощрять членов к тому, чтобы те не теряли связи друг с  другом, поддерживали отношения, занимаясь  новой работой и проектами.

 

Для развития эффективной команды  необходимо управлять ее интересами и внутренними взаимоотношениями  на всех этапах становления и функционирования. Эта работа обычно выполняется назначенным  менеджером или лидером и включает в себя:

• оценку;

• сокращенный инструктаж;

• разрешение конфликтов;

• постановку целей;

• обратную связь;

• развитую коммуникацию;

• поощрение;

• выслушивание;

• хорошую организацию внутренних ресурсов.

 

Сама природа процесса развития команды требует от менеджера  проявления незаурядной чуткости и  рассудительности. Неверно было бы считать, что лидер команды должен активно вмешиваться во все протекающие  процессы. Это далеко не всегда лучшая линия поведения. Понимание динамики команды и способность «читать  ситуацию» могут помочь руководителю решить, когда требуется только небольшое  вмешательство в процессы, не имеющее  ничего общего с навязыванием требуемого хода событий. Сплоченность команды  и продуктивные нормы часто могут  быть достигнуты быстрее путем отвлечения внимания от внутренних проблем команд на задачи, стоящие перед ними. Команды, которые постоянно уделяют чрезмерное внимание собственному развитию, часто  оказываются непродуктивными и, как правило, не удовлетворяют своих  членов.

Получение сотрудниками определенного  удовлетворения от командной работы. В любом социальном взаимодействии люди стремятся сбалансировать то, чем они жертвуют при взаимодействии, а также, что они получают от него. Если ощущается субъективный дисбаланс, то отдельный член команды может  ощущать разочарование, и, как следствие, будет стремиться к снижению своего вклада в деятельность команды. Что  в свою очередь приведет к снижению общей эффективности работы.

Поэтому, управление командой предполагает меры по повышению у члена команды  ощущения ценности своего участия в  ней. В команде важно создавать  высокий уровень равенства вкладов  и приобретений ее членов. Такое  равенство может достигаться  оптимальным распределением ролей  в команде.

Команда будет работать наилучшим  образом, если все ее члены окажутся довольны занимаемыми позициями, а  сами они подходят для занятия  ролей в наибольшей степени.

4.2.2 Рабочие группы

Рабочая группа – это временная  структура, которую обычно формируют  для решения отдельных, конкретных задач.

В таких группах нет общей  цели и взаимной ответственности. Члены  группы взаимодействуют между собой, прежде всего для того, чтобы обменяться информацией, опытом работы или для  определения перспективы и принятия решений, чтобы помочь каждому работать в пределах его области ответственности.

В отличие от команды рабочая  группа полагается на сумму «индивидуальных  преимуществ», необходимых для выполнения работы. Они не ставят целью коллективное производство продукта, требующего объединения  усилий. Выбирая путь команды, а не рабочей группы, люди берут на себя риски конфликта, объединяют усилия для производства изделий или услуг и используют коллективные действия, необходимые для определения общего направления, целей деятельности, подходов к работе и взаимной ответственности.

4.3 Современные изменения  в организации труда: функциональные  обязанности и функциональная  грамотность

Высокая динамика изменений на рынке  требует от менеджеров реализации принципа «опережающего отражения». Его суть в своевременном выявлении рисков за пределами и внутри организации  и их преодолении путем реализации постоянных улучшений качества работы.

Проводя реорганизацию, необходимо в  первую очередь трансформировать те подразделения, которые непосредственно  обслуживают клиентов. Для этого  целесообразно реализовать принцип  «изменяемся изнутри во внутрь». Это означает совершенствование и изменение бизнес-процессов обслуживания клиентов на основе постоянного анализа их потребительских предпочтений.

Наибольших изменений требует  организация системы управления, т.к. большинство ошибок работников – это ~ 75% вины их руководителей.

Необходимость первоочередных изменений  системы управления объясняется  еще и действием принципа Парето «20/80», в соответствии с которым 20% событий (решений, действий, потраченного времени) дают 80% результатов. Большинство  руководителей не концентрируются  на тех 20% проблем и решений, которые  приносят 80 % результатов.

С повышением автономности деятельности отдельных подразделений и филиалов, являющихся организациями внутри организации, возрастает количество различных рисков из-за увеличения цены ошибки неверного  управленческого решения. Некачественное выполнение задания одним работником или подразделением может вызвать  «эффект домино», когда отрицательные  последствия скажутся на качестве конечного  продукта или предоставляемой услуги.

Поэтому все больше фирм подбирают  себе сотрудников, используя следующую  схему:

• выяснение комплекса профессиональных знаний;

• определение функциональной грамотности;

• делегирование зоны рабочей ответственности в рамках узаконенных функциональных обязанностей.

 

Такой подход позволяет формировать  коллектив, способный максимально  полно реализовать свои профессиональные потенции в составе команд и рабочих  групп.

4.4 Организация работы  малых производственных групп  и система их технического  обслуживания

 

Малые производственные группы создаются  для решения следующих задач:

1) производства экспериментальной или пробной партии продукции;

2) мобильного обслуживания подразделения, группы подразделений или конкретных клиентов;

3) работы над заказами, отличающимися большой спецификой;

4) приближения товара или услуги непосредственно к месту ее потребления клиентом и т.д.

 

В зависимости от решения конкретной задачи малая производственная группа располагается либо внутри предприятия, либо работает автономно, выполняя заказы клиентов. Во втором случае центральный  офис планирует их деятельность, формируя пакет заказов на выполнение работ  и организуя своевременное обеспечение  группы всеми необходимыми ресурсами  со склада, либо выделяя для их закупки  финансовые средства.

 

4.5 Групповые кружки качества. Самоуправляющиеся команды

Групповые кружки качества являются формой вовлечения персонала в процесс  рационализации труда, выработку инноваций, что,

во-первых, ведет к повышению  качества обслуживания клиентов и, во-вторых, изменяет мышление и поведение работников. Они начинают действовать как  инициативные предприниматели, т.к. понимают прямую связь между совершенствованием своей работы, прибылью фирмы и  собственным материальным благополучием.

Самоуправляющиеся команды стали  новой формой развития инициативы и  творчества персонала. Они формируются  как команды профессионалов, где  компетентность одного дополняется  компетентностью и профессионализмом  другого. Такие команды способны автономно планировать свою деятельность и с максимальным качеством обслуживать  клиентов, лишь в минимальной степени  нуждаясь в управленческих услугах  центрального офиса фирмы.

Деятельность самоуправляемых  команд позволяет фирмам резко повысить мобильность, вариативность и качество выполнения работ, сократить издержки за счет максимального КПД использования  ресурсов и создать конкурентные преимущества за счет оптимального соотношения  и использования персонала в  функциональных подразделениях, рабочих  группах и командах.

5.1 История происхождения  и предназначение коучинга

 

	«Цель – это мечта, которая должна осуществиться к точно определенному  сроку».
	(Поговорка коучей)

 

Слово «коуч» родилось в Венгрии и стало широко использоваться в Англии в XVI в., означая не что иное, как карету, повозку. Главная смысловая аналогия данного термина – «то, что быстро доставляет к цели и помогает двигаться в пути».

Во второй половине ХIХ  в. термином «коуч» английские студенты стали называть профессиональных частных репетиторов.

В начале 90-х гг. XIX в. данное слово начинает активно использоваться в спортивном лексиконе как название спортивного тренера. А уже спустя несколько лет под коучингом стали понимать наставничество, инструктирование и консультирование.

В настоящее время термин «коуч» широко и активно используется во всех экономически развитых странах мира. Особенно часто его используют специалисты по  
PR-менеджменту, т.е. те, кто работает в сфере управления человеческими ресурсами.

Основные общепринятые значения данного термина сегодня следующие:

• это особый стиль руководства, направленный на качественное развитие потенциала личности или команды;
• это индивидуальное консультирование в спорте высших достижений;
• это форма индивидуального и группового консультирования топ-менеджеров, проект-менеджеров и руководителей среднего звена управления.

 

Не случайно сэр Джон Уитмор, основатель бизнес-направления в коучинге, свою главную задачу видел в оказании помощи клиенту по «развитию его внутренней мудрости». Речь идет о тактичной помощи человеку в самоосознании им своего Я и выработке на этой основе личной Сверхцели, которая была бы достижима посредством гармонизации ключевых жизненных принципов.

Анализ работ ведущих  специалистов в области коучинга А.Д. Сайкина, М.А. Даниловой, А.С. Огнева, В.Е. Максимова, Дж. Харриса и др., а также Интернет-ресурсов, позволяют квалифицировать коучинг не только как метод обучения, но как философию максимально быстрого достижения целей, основанную на системной технологии специфических методов и приемов.

Как новая форма поддержки  отдельных руководителей, их команд и целых организаций коучинг конституировался в России в начале 80-х гг. XX в. В Беларуси профессиональный интерес к коучингу и его практическое применение стали проявляться лишь в последние годы.

Высокопоставленные управленцы конца 90-х гг. XX в. сначала из частного бизнеса, а затем из государственных  структур управления все чаще стали  искать коучей (тренеров), которые помогли бы им достичь высоких профессиональных целей, развить свой личностный потенциал. А когда личные и корпоративные цели становились все более осознанными и согласованными, а результаты деятельности оказывались весьма эффективными, сложилось следующее понимание коучинга:

Коучинг – это специальная индивидуальная тренировка человека или команды для достижения значимых целей посредством повышения эффективности планирования, мобилизации внутреннего потенциала, развития необходимых способностей и навыков, а также освоения передовых стратегий получения результата.

Профессиональный коуч-консультант помогает людям:

1. по-новому осмыслить и определить наиболее важные для них цели;
2. избавиться от внутренних комплексов и барьеров;
3. выявить и реализовать свои сильные стороны, переживая при этом глубокое внутреннее удовлетворение.

 

Последнее принципиально  важно, т.к. адепты коучинга Дж. Уитмор, М.Аткинсон доказали наличие прямой связи между эффективностью обучения и удовлетворенностью от конечных результатов деятельности.

По данным исследований, проведенных Manchester Inc, организации, инвестирующие в коучинг для развития своих топ-менеджеров, получили почти шестикратную прибыль [Глушаков В.Е., 2006]. На эффективность работы организации влияет не то, что умеет и знает персонал, а то, что он хочет делать и как это делает. Коучинг позволяет получить специалистов, способных работать в команде и выкладывающихся на 100 % своих возможностей.

Применение коучинга позволяет эффективно решать следующие задачи организации:

• создавать по признаку профессиональной и психологической совместимости высокоэффективно работающие команды;
• создавать и реализовывать инновации во всех подсистемах за счет полного раскрытия потенциала человеческих ресурсов персонала;
• управлять проектами на основе выработки сильных целей и адаптированных к ним индивидуальных систем материальной и нематериальной мотивации исполнителей;
• реализовывать в полной мере возможности личного и корпоративного брэнда за счет грамотной деятельности в области PR;
• согласовывать индивидуальные цели с целями организации, обогащая жизнь членов коллектива новыми продуктивными отношениями;
• повышать самостоятельность и ответственность членов трудового коллектива на основе формирования творческого, предпринимательского типов мышления, поведения и действий;
• снижать конфликтность в коллективе, используя противоречия в качестве основы для конструктивного диалога, а также и наращивая потенциал сотворчества в достижении общезначимых целей;
• управлять изменениями в организации за счет диверсификации ее деятельности и трансформации организации в структуру, построенную на постоянно обновляющихся знаниях.