Повышения эффективности управления в организации

Руководитель в значительной мере доверяет им, интересуется их мнением, настроениями, советуется с ними, стремится  использовать псе лучшее, что они  предлагают. Среди стимулирующих  мер преобладает поощрение, а  наказание используется лишь в исключительных случаях.

Сотрудники в целом удовлетворены  такой системой руководства и  обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать его в необходимых случаях. В  этих условиях работники легче соглашаются  с легитимностью решений, принятых при их участии, охотнее принимают  изменения, больше доверяют менеджерам, которые фактически разрабатывают  и реализуют эти решения, чаще выдвигают самостоятельные идеи.

Обычно демократический стиль  руководства применяется в том  случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются  в тонкостях работы и могут  внести в нее много новизны  и творчества. Такой стиль предпочтительнее для руководства сложными видами деятельности, где на первом месте выступает качество[13].

Либеральный стиль руководства  иначе называют невмешивающимся. Руководитель-либерал ставит перед исполнителями проблему, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план. Он обеспечивает сотрудников информацией, осуществляет оценку их деятельности, поощрение, обучение, а также сохраняет за собой право окончательного решения.

Однако зачастую такого руководителя отличают безынициативность и нежелание  принимать на себя ответственность  за решения и за последствия, осторожность в делах, решениях, неуверенность  в своей компетентности и в  своём положении, непоследовательность в действиях. Он легко поддаётся  влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться  с ними, во взаимоотношениях с подчинёнными вежлив и доброжелателен, помогает в решении их проблем.

Пользующийся этим стилем руководитель мало вмешивается в дела подчинённых  и выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими  коллективами. Он готов выслушивать  критику и соображения, но большей  частью оказывается несостоятельным  реализовать подсказываемые ему  дельные мысли. Подчинённые, располагая большой свободой действий, пользуются этим по своему усмотрению, сами ставят задачи и выбирают способы их решений. В результате перспективы выполнения работы оказываются в большой  зависимости от интересов и настроения самих работников.

Применение этого стиля находит  распространение в сфере научных  исследований и опытно-конструкторских  разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления и опеки. Подчиненные самостоятельно принимают решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя полномочий и ответственности.

В то же время такой стиль легко  может трансформироваться в попустительский, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он при этом лишь делает вид, что власть находится и его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников[11].

Подводя итог описанию стилей авторитарного, демократического и либерального стилей руководства отметим, что каждый из них имеет определённые достоинства и недостатки. Кроме того, на практике в зависимости от ситуации, чаще всего происходит смешение этих стилей.

2.Бихевиористский подход

Ученые отказывались от исследований черт личности как бесперспективных и обратились к наблюдениям за поступками руководителей, а не за их личными чертами.

Описание бихевиористского подхода невозможно без упоминания о модели Дугласа Мак-Грегора. Его теории "X" и "Y" можно считать и теориями мотивации и теориями лидерства и теориями стилей руководства [8, с.98].

Таблица 1 – Теории Х и Y Мак-Грегора

Теория "X" 1. Средний человек  имеет врожденное отвращение к труду и будет стремиться его избежать, если есть такая возможность. 2. Поэтому большинство людей необходимо принуждать к труду, контролировать их и руководить ими под угрозой наказания, чтобы они могли сделать свой посильный вклад для достижения цели. 3.Работник склонен к тому, чтобы им руководили, он избегает ответственности, у него мало честолюбия, он желает быть защищенным во всем.

Теория "Y" 1. У человека  нет врожденной антипатии к  труду. Труд естественен, так  же как и отдых. 2. Если человек  идентифицирует себя с целями, то он воспитывает в себе  самодисциплину и самоконтроль. Контроль со стороны и угроза  наказания являются непригодными  средствами. 3. Обязанность по  отношению к поставке целей  состоит в функции вознаграждения. 4. При соответствующих  обстоятельствах человек не только  учится принимать ответственность,  но и стремится к ней. 5. Среди трудящихся  широко распространены находчивость и творческий дух. 6. Теория "X" и  теория "Y" позволяют представить  два противоположных типа человека. Мак-Грегор считал, что каждый  руководитель основывает свой  стиль руководства на принятии  одной из этих теорий. При этом "X" характерна для автократов, а "Y" – для демократов [9]

Сама по себе модель МакГрегора не является чистой теорией стилей управления, но именно она позволила полнее и точнее понять существовавшие на тот момент классификации и анализировать их.

 Традиционный подход

Под традиционным подходом понимаются в основном исследования Левина, Липпита  и Уайта в 1939 году, во время которых они изучили воздействие автократичного, демократического стилей управления и стиля невмешательства (Laissez - faire - Fuhrungsstils) на подростков [14, с.87].

Основными критериями для разделения стилей руководства являлись: степень  активности руководителей и сотрудников  и степень вовлечения сотрудников  в процесс принятия решения.

Автократичный, демократический и попустительский стили можно охарактеризовать с двух позиций:

• формальная сторона,
• содержательная сторона.

Характеристика  стилей с точки зрения этих сторон представлена в таблице 2.

Таблица  2 - Характеристика стилей управления

Формальная сторона	Содержательная сторона
Авторитарные (директивный) стиль
- Деловые краткие. Распоряжения. - Запреты без  снисхождения с угрозой - Четкий язык, неприветливый  тон - Похвала и порицание  субъективны - Эмоции в расчет  не принимаются - Показ приемов  - не система - Позиция руководителя  – вне группы	- Дела в группе планируются  руководителем заранее (во всем  их объеме) - Определяются лишь  непосредственные цели, дальние  не известны.         - Голос руководителя - решающий.

 

 Продолжение таблицы  2

Демократический (коллегиальный) стиль
- Инструкции в форме предложений. - Сухая речь, а  товарищеский тон. - Похвала и порицание  - с советами. -Распоряжения и запреты – с дискуссиями. - Позиция руководителя  – внутри  группы.	- Мероприятия планируются не заранее,  а в группе. - За реализацию  предложений отвечают все - Все разделы  работы не только предлагаются, но и обсуждаются.
Нейтральный (попустительский) стиль
- Тон конвенциальный. - Отсутствие похвалы  и порицаний. - Никакого сотрудничества. - Позиция руководителя - внутри группы.	- Дела идут сами собой.   - Руководитель не дает указаний.    - Разделы работы складываются из отдельных интересов или исходя от лидеров подгрупп.

 

Выделение формальной и содержательной стороны обусловлено возможностью использования руководителями одного стиля формальной стороны другого  стиля. Очень часто встречаются  автократы, которые внешне ведут  себя очень демократично. Кроме того, тот или иной стиль может себя проявить в той или иной обусловленной  целым рядом условий, ситуации. К  примеру, в экстремальном случае руководитель может перейти к  самым жестоким автократичным методам.

Классификация Танненбаума-Шмидта

Большое распространение и популярность в литературе об управлении имеет  классификация поведения руководителя на основе обоих стилей руководства - авторитарного и кооперативного. Именно такую классификацию предложили Танненбаум и Шмидт. В их теории сплошной среды различают семь видов стилей поведения руководства, которые связаны и расположены в зависимости от величины авторитета начальника и свободы решения сотрудника [3, с.67].

На основании нормативно-аналитических  методов авторы пытаются определить те самые факторы, которые являются "правильными" для стиля руководства.

В качестве детерминантов ситуативного стиля руководства называются следующие:

1. Характеристика начальника:

• система ценностей;
• доверие сотрудников;
• качества руководителя;
• уверенное поведение в определенных ситуациях.

2. Характеристика сотрудников:

• опыт в нахождении решения;
• обязательность;
• притязания в отношении профессионального и личного совершенствования.

3. Характеристика ситуации:

• вид организации;
• особенность группы;
• вид проблем;
• временной интервал для действия.

Различные стечения обстоятельств  в отдельных характеристиках  требуют различных стилей в руководстве. Нет какого-то единственно правильного  стиля руководства для всех ситуаций. Успешным является именно тот руководитель, который реалистически оценивает  различные ситуативные факторы  влияния и пытается соответственно этому настроить свое поведение  как руководителя. Гибкость в поведении руководителя является ключом к успешному руководству.

Типология Танненбаума-Шмидта была подвергнута критике как недостаточная, так как она учитывала только один аспект поведения руководителя, а именно участие в принятии решения. То, что это воззрение не прочно, показали конкретные исследования [5, с.127].

Двухмерный подход Блейка и Мутон

В США Блейк - Мутон (1964 и 1968) эмпирически  проверили различные версии их двухмерного  подхода на руководящих работниках, для того чтобы научно и доступно объяснить поведение руководителя [8, с.134]. Руководство выражает себя одновременно в виде деловой задачи, и задачи, связанной с деятельностью человека. Оба параметра были применены  авторами для характеристики комбинации вариантов руководства. Они сконструировали  так называемую сетку поведения (Manager Grid).

Сетка поведения отражает переменное отношение между параметрами  руководства "ориентирование на производство" и "ориентирование на человека". Это отражено на рисунке 1.

Рис. 1 – «Решетка» менеджмента Блейка

Теоретически здесь можно различить  всего 81 стиль руководства. Авторы описали  только так называемые ключевые позиции  в поведении руководства 1.1; 1.9; 9.1; 5.5 и 9.9.

Первая «силовая линия» ведёт к  максимальному объему производства предприятия. Постоянными целями здесь  являются максимально высокие объёмы прибыли, снижение затрат и издержек производства и т.п. Если при этом стремиться повысить производительность труда любой ценой без оглядки  на сотрудников, то это приведет к  плачевным результатам.

Вторая «силовая линия» направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы  условия труда в наибольшей степени  отвечали ею потребностям, хорошее  самочувствие и удовлетворённость  работой — вот вторая цель.

Между этими двумя «силовыми  линиями» есть огромное противоречие. Блейк выделил 9 градаций на каждой «силовой линии», что позволило определить 5 характерных типов управленческих поведений:

9.1 Административный тип руководства.

Характерные признаки:

 – жесткий контроль;

 – большую часть времени  поглощают функции надзора;

 – персонал ведет себя  по принципу «кошка—в дверь,  мыши - на стол»;

 – отказ от поиска решений,  стоящих рядом;

 – нет готовности разделить ответственность;

 – усиление «руководящею давления»;

 – текучка;

 – стресс руководителя.

1.9 Принцип руководства: «всеобщая  дружба и любовь».