Повышения эффективности управления в организации

Авторитарный стиль

Согласно уточненным в последние  десятилетия представлениям, авторитарный стиль может быть эффективным  при решении однообразных, рутинных задач. Этот стиль вполне оправдано  применяется в случае большого разрыва  в уровне образования и компетентности руководителя и подчиненных, а также  ориентации их преимущественно на материальную систему мотивации.

Эффективное использование авторитарного  стиля требует от руководителя:

• высокой ответственности;
• строго самоконтроля;
• широкого предвидения;
• развитой способности принятия решений;
• хороших организаторских качеств, способности проводить решения в жизнь.

При этом предполагается, что средний  работник старается по возможности  избегать работы, не проявляет инициативы, боится ответственности и желает, чтобы им руководили. Он может хорошо работать лишь при строгом контроле и достойном вознаграждении [17, с.139].

Для эффективности авторитарного  стиля необходимо, чтобы подчиненные:

• признавали начальника единственной руководящей инстанцией и ориентировались только на него;
• правильно воспринимали и строго исполняли его распоряжения;

Авторитарный стиль имеет свои сильные стороны: делает возможным  быстрое принятие решений и мобилизацию  сотрудников на их осуществление, позволяет  быстрее стабилизировать ситуацию в не сложившихся, конфликтных группах. Недостатки авторитарного стиля  – ограничение возможностей мотивации, самостоятельности и развития подчиненных, а также опасность принятия ошибочных  решений из-за субъективизма или  чрезмерной перегруженности руководителя. При этом стиле руководства мотивация  подчиненных существенно ограничивается тем, что руководитель социально  отделяет себя от подчиненных, дает им малоинтересную работу и угрозой  наказаний порождает у них  страх. В такой ситуации у работников обычно формируется индифферентное, а то и вовсе негативное отношение  к руководителю и предприятию  в целом. Из-за чинимых начальником  препятствий в получении полной и достоверной информации подчиненные вынуждены добывать ее неформальным путем, что часто ведет к ее искажению, распространению различного рода слухов и сплетен, негативно влияющих на атмосферу в коллективе [11, с.254].

Современные исследователи, отмечая  научную и методическую ценность ранних разработок проблематики стилей руководства, отвергают упрощенный подход к классификации всего  многообразия поведения руководителей  и деление их лишь на три указанных стиля. Применительно к практике - даже два, поскольку попустительский стиль в целом не эффективен и не может культивироваться сознательно.

Исследователи отмечают практическую сложность и даже невозможность операционализации данных стилей, они подчеркивают их идеально-типический характер и оторванность от реальности.

Идеально-типический характер рассматриваемых  стилей означает, что все они представляют собой крайние, идеальные образцы  поведения, точное соответствие которым  очень трудно найти в жизни. В  поведении подавляющего большинства  руководителей обычно сочетаются различные  элементы, присущие каждому из этих стилей, поэтому для характеристики стилей руководства необходимы более  точные инструменты исследования.

Модификации авторитарного стиля  руководства выражены в классификации, в которой они делятся в  зависимости от особенностей взаимоотношений  руководителя и подчиненных. Выделяются патриархальный; харизматический; автократический  и бюрократический стили руководства [14, с.139].

Патриархальный стиль руководства строится на основе представлений об организации, как одной большой семье. Руководитель уподобляется отцу семейства, который заботится о своих подчиненных. Они же в ответ на "отеческую заботу", должны проявлять благодарность, верность и беспрекословное повиновение. Этот стиль предполагает обращение с подчиненными как с детьми и их мотивацию через личную зависимость. Информация распространяется сверху в зависимости от "благосклонности" руководства. Контроль осуществляется по желанию и интуиции руководителя. Власть на длительное время никому не делегируется и сосредотачивается у начальника - "бати", который должен быть "строг, но справедлив". Этот стиль руководства особенно характерен для традиционного общества, но широко распространен и сегодня, в том числе и в России [15, с.46].

Харизматический стиль руководства основывается на вере в особые, уникальные качества руководителя. Авторитет харизматического руководителя высок и имеет персональный характер.

Обычно харизматический руководитель не доверяет организационным структурам и стремится объяснять успехи организации своими личными качествами, поддерживать имидж выдающегося  человека. Строгое регламентирование  прав и обязанностей отсутствует. Руководящая  инстанция уподобляется "штабу", состоящему из руководителя и приближенных, обязанности которых часто дублируются. Спрос на харизматических руководителей  обостряется, как правило, в кризисные  времена и в чрезвычайных ситуациях. В такие периоды вера в спасение благодаря наличию харизматического руководителя вытесняет стремление использовать для решения проблем рациональные стратегии и демократические процедуры.

Автократический стиль руководства менее распространен и проявляется в крупных организациях. Руководитель-автократ использует многочисленный руководящий иерархический аппарат, который, не обладает автономией и выполняет лишь решения высшего руководителя. Этот стиль отличается от патриархального и харизматического стилей слабостью личных контактов между руководителем и подчиненными[7, с.82].

Бюрократический стиль руководства  характеризуется максимальной анонимностью и формализованностью отношений между начальником и подчиненным, минимизацией личной власти руководителя. Он представляет собой крайнюю форму структурирования и регламентирования поведения сотрудников организации с помощью детального разделения труда, многочисленных должностных инструкций и других нормативных документов, четко описывающих права и обязанности не только сотрудников, но и самого руководителя. При этом сотрудники рассматриваются как анонимные "факторы", и их мотивация формируется чаще всего через письменные распоряжения и предписания. Информация передается по формальным каналам. Контроль осуществляется через сообщения и проверку письменных отчетов. Бюрократический стиль представляет собой как бы ослабленный вариант авторитарного стиля.

Кооперативный стиль. В данном случае термин "кооперативный" точнее отражает суть этого стиля, чем слово "демократический", поскольку большинство современных деловых организаций в известном смысле авторитарны, предполагают однонаправленность руководства и не допускают свойственных демократии выборности руководителей и коллективного принципа принятия решений.

При кооперативном стиле руководства  произведенная активность формируется  в результате взаимодействия руководителя и подчиненных. Этот стиль может  эффективно использоваться при решении  задач творческого содержания. Он предполагает близость образовательного уровня начальника и подчиненных, а  также преимущественно нематериальную мотивационную структуру сотрудников.

Использование кооперативного стиля  предъявляет к руководителю следующие  требования:

• открытость;
• доверие к сотрудникам;
• отказ от личных привилегий;
• способность и желание делегировать полномочия;
• невмешательство в выполнение текущих заданий, контроль через официальные инстанции (через соответствующих руководителей и каналы);
• контроль по результатам;
• обоснование перед сотрудниками фактов единоличного принятия решений.

При кооперативном стиле сотрудники рассматриваются не иначе как  партнеры, которые могут решать текущие, дневные задания в основном самостоятельно. Для них характерны, как правило, высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта; выраженная потребность в самостоятельности; тяга к творчеству и личностному  росту; интерес к работе; ориентация на перспективные жизненные и  организационные цели; высокая значимость мнения о них коллег.

Применение кооперативного стиля  требует от сотрудников:

• желания брать на себя ответственность;
• готовности и способности отвечать за свои действия;
• самоконтроля;
• наличия контрольных прав, желания и умения их использовать.

Преимущества кооперативного стиля  состоят, прежде всего в квалифицированных решениях, высокой мотивации сотрудников и разгрузке руководителя. Участие сотрудников в принятии решений и других общих делах повышает их мотивацию, что влечет за собой улучшение трудовых достижений. Этот стиль способствует развитию сотрудников. Однако его использование имеет и некоторые недостатки, связанные, прежде всего со сложностью обеспечения рассмотренных выше предпосылок, условий его эффективности. Кроме того, оно может замедлять процесс принятия решений[6].

Тренерский стиль. К кооперативному стилю примыкает так называемый тренерский стиль (или кочинг-стиль, от английского "coaching" – тренерство, репетиторство). Он не предназначен для постоянного использования в коллективе, а скорее служит подготовке сотрудников для последующего использования кооперативного стиля. Тренерский стиль можно определить как систематическое (обычно длящееся много месяцев) выяснение руководителем сильных и слабых сторон сотрудника с целью научить его самостоятельно диагностировать и контролировать свое поведение, выявлять и устранять не только имеющиеся, но и возможные в будущем при решении новых задач недостатки, выбирать оптимальные образцы поведения.

Тренерский стиль предполагает:

1. согласие подчиненного на использование  руководителем по отношению к  нему особого, репетиторского  подхода;

2. индивидуальный подход к сотруднику, хорошее знание его личных  и деловых качеств, настроения  и ожиданий;

3. систематическое наблюдение поведения  работника либо непосредственно  на рабочем месте, либо в  специальных тренингово-оценочных учреждениях (центрах оценки) с целью выяснения трудового потенциала работника, его способностей и возможностей;

4. обеспечение устойчивой конструктивной  обратной связи, как определения  трудовых достижений, так и для  выявления недостатков в работе;

5. регулярное обсуждение деловых  и личных проблем, совместный  поиск возможностей их решения;

6. укрепление веры сотрудника  в собственные силы, а также  доверия между ним и руководителем[9, с.156].

По оценкам специалистов, использование  тренерского стиля позволяет:

• сформировать у подчиненного способность к самоанализу и самоменеджменту;
• выработать у него готовность к решению трудных задач и получению выдающихся результатов;
• определить высокие, но реальные стандарты деятельности;
• сформировать способность к самоконтролю и самосовершенствованию, а также стремление к ним;
• воплотить более производительные и совершенные образцы поведения в реальность.

Конечно, использование тренерского  стиля требует от руководителя наличия  времени и соответствующей подготовки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ организационно-управленческой деятельности ОАО «Международный Аэропорт Шереметьево»

          2.1 Общая характеристика предприятия

Аэровокзальный комплекс Шереметьево  был открыт 3 сентября 1964 года. Это  сооружение по своей легкости, оригинальности архитектурных линий стало лучшим из отечественных сооружений подобного  типа. Архитектурной доминантой явилось  посадочное сооружение, получившее в  народе название "рюмки" и ставшее  изюминкой в облике Международного аэропорта Шереметьево на долгие годы.

Строительство второй взлетно-посадочной полосы началось в октябре 1972 года и  завершено с высоким качеством  в рекордно короткие сроки в 1974 году.

17 ноября 1977 года, в преддверии ХХ  Олимпиады в городе Москве, состоялась  закладка нового здания аэровокзального  комплекса Шереметьево-2. Здание  аэровокзала было сдано 1 января 1980 года. Новый комплекс включил в себя пассажирский аэровокзал, привокзальную площадь, гостиницу, перрон с техническим обслуживанием и ряд производственных зданий. Аэровокзальный комплекс был рассчитан на обслуживание шести миллионов пассажиров в год .

Торжественное открытие аэровокзала  Шереметьево-2 состоялось 6 мая 1980 года. С первых дней "олимпийского" расписания службы Международного аэропорта Шереметьево  работали организованно и четко. Только за один день 18 июля 1980 года в  аэропорту было обслужено свыше 8 тысяч зарубежных гостей столицы  Олимпиады. За месяц проведения Олимпийских  игр аэропорт обслужил более 460 тысяч  иностранных пассажиров.