Повышения эффективности управления в организации

Характерные признаки:

 – руководитель занимается  созданием комфортных условий  для сотрудников;

 – руководитель решает психологические  проблемы персонала;

 – конфликты «под сукном»;

 – сотрудники малоинициативны;

 – нет интереса к творчеству;

 – руководитель пользуется  любовью, но не уважением.

5.5 Принцип руководства: «не хватать  с неба звезд».

Характерные признаки:

 – средний уровень;

 – компромисс;

 – результаты = 50% от возможного;

 – нет должной мотивации;

 – половинная заинтересованность  в труде;

 – конфликты решаются демократическим  путем.

1.1 Принцип руководства: работать  так, чтобы не уволили, не  заботиться ни о ком.

Характерные признаки:

 – руководитель основное  время проводит в кабинете;

 – каждый сам по себе;

 – чаще, как реакция на 9.1, т.к. давление вызывает противодействие;

 – когда руководитель «доживает  до пенсии»;

 – почему мы должны быть  гуманнее шефа?

9.9 Корпоративный тип руководства.

Характерные признаки:

 – оптимальная организация  труда;

 – перспектива роста;

 – творческая активность  персонала;

 – общая заинтересованность  в успехе;

 – признание.

Тип управления 9.9 состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной  значимости, так как успех - это  реализованная цель.

Таким образом, если использовать «решетку менеджмента» можно определить комбинацию оценок, соответствующих требуемой должности, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к должности руководителя.

Полные смысла прогнозы и рекомендации по воплощению нужного поведения  руководителя возможны лишь тогда, когда  предложения совпадают с реальной ситуацией. Неверно было бы идти каким-то "идеологическим" путем, Теория сетки  поведения обсуждается во всем мире. Критика началась с указания на невозможность  ее использования для описания или  объяснения реальных процессов руководства. Она наглядно показывает в простой  форме широкое игривое пространство возможных стилей управления, и представленные пять стилей управления позволяют предположить, что на практике скорее легче идентифицировать авторитарный стиль управления, чем  кооперативный, так как широта его  вариантов значительно больше.

Предложенная Блейком и Мутон  единственная оптимальная форма  управления 9.9 постулирует прямолинейную  связь между определенным стилем руководства и его воздействием на конечный результат [10, с.152]. Однако в экспериментальных работах  это высказывание используется в  том смысле, что между определенным стилем управления и последующими результатами, такими как, например, удовлетворенность  трудом, высокая продуктивность, незначительные потери рабочего времени и так  далее, нет определенной связи. Более  того, постоянно надо учитывать специфические  обстоятельства, в условиях которых  проявляется поведение руководства. Согласно этому один и тот же стиль  руководства может привести в  связи с различными условиями  промежуточной и окружающей системы  к совсем разным результатам.

3. Ситуационный подход

Бихевиористский подход не смог дать точного ответа на поставленные вопросы, так как комплексную проблему руководства не удалось подвести под простую формулу. Поэтому ученые разработали так называемый ситуационный подход. Именно особенности социальной ситуации, по мнению авторов и сторонников ситуационных теорий, определяют функции руководителя, а они в свою очередь определяют стиль руководства [13, с.238].

Сторонники ситуационного подхода  выделяют три фактора, которые влияют на поведение руководителя:

а) отношения между руководителем  и коллективом;

б) структура задачи;

в) должностные полномочия руководителя.

Стиль руководства должен выбираться в зависимости от конкретной ситуации.

Выделяют четыре стиля руководства:

1. стиль поддержки (ориентирован  на человека);

2 .инструментальный стиль (ориентирован  на задачу);

3. стиль, поощряющий участие  людей в принятии решений; 

4. стиль, ориентированный на  эффективное достижение целей.

Для того, чтобы работать наиболее эффективно, руководитель должен применять различные стили, методы и типы влияния. Современный, адаптивный стиль руководства, ориентирован на учет реальности, и потому зависит от конкретной ситуации [15].

В подходе к ситуации руководство  рассматривается в зависимости  от группы, задачи и ситуации, с которой  связано руководство. В основном мнение сводится к тому, что здесь  необходимы различные стили руководства. В связи с большой сложностью данного подхода нет никакой  самостоятельной теории ситуации для  руководства, а есть "частные теории", которые заняты отдельными аспектами  и избранными взаимосвязанными тенденциями.

В ряду подходов к руководству, среди  которых, прежде всего, контингентная теория Фидлера, следует указать на модель решения Врума-Йетона и подход "путь - цель" Хаузе - Эванса, которые базируются на положениях ситуационного подхода.

Решающим для определения ситуации является отношение отдельных вариантов  друг другу. Однако отсутствуют исследования, которые освещали бы отношения вариантов  ситуаций друг с другом, и на которых  затем можно было бы строить теорию руководства.

         Контингентная модель Фидлера

Фидлер развивает теорию эффективного поведения руководства, исходя из предположения, что производительность группы зависит от личности руководителя и специфического ситуативного контекста. В данном случае речь идет, прежде всего, о том, чтобы распознать ситуацию, при которой можно применить тот или иной стиль руководства.

Рассмотренные выше теории не включают полностью в свою модель признаки ситуации. Фидлер вносит в свою модель в качестве одной из переменных - производительность группы, при этом моральное удовлетворение считается побочным эффектом [16, с.59].

Определение стиля определенного  руководителя становится возможным  показателю LPC-Wertes (Least Preferred Coworker), который переводится как «наименее предпочитаемый коллега» и характеризует степень доброжелательности руководителя к наименее ценимому им сотруднику. Высокий и низкий показатель LPC показывают ориентацию руководителя на личность и результат соответственно.

Модель Фидлера показывает три фактора влияющие на поведения руководителя:

1. отношение «Руководитель - Руководимые » (плохие - хорошие);

2. построение задачи (структурированное  - неструктурированное);

3. власть руководящей позиции,  должности (сильная - слабая).

Наиболее сильно выражена величина «Руководитель - Руководимый», именно она отражает отношение руководителя к группе и атмосферу в ней. Для ее определения Фидлер предлагал использовать социометрические тесты. Во втором по важности факторе степень структурированности определяется с помощью четырех факторов:

• возможность проверки решения;
• ясность цели;
• многообразие путей к цели;
• определенность решения задачи.

По мнению Фидлера высокая структурированность задач на руку руководителю. Наименьшее влияние на модель оказывает власть руководящей позиции.

Комбинация всех факторов дает восемь ситуаций, которые с учетом эмпирических данных можно представить в виде схемы.

Теория Фидлера благодаря своему построению, легкости контроля и убедительности выводов является одной из наиболее исследованных и проверенных моделей. Однако предметом для дискуссии стали и методы подтверждения гипотез, и набор факторов для анализа [5, с.156].

Подход Хоузе - Эванса - Митчела "Путь - цель"

Еще одна ситуационная модель лидерства "путь - цель" была разработана  Теренсом Митчелом и Робертом Хоузе. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хоузе отмечает [9, с.149], что руководитель может повлиять на подчиненных, "увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде". Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается  от подчиненного.

2. Оказание поддержки, наставничество  и устранение сковывающих помех.

3. Направление усилий подчиненных  на достижение цели.

4. Создание у подчиненных таких  потребностей, находящихся в компетенции  руководителя, которые он может  удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей  подчиненных, когда цель достигнута.

Поначалу Хоузе в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Позже профессор Хоузе включил в модель еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.

Модель принятия решений руководителем  Врума-Йеттона

Еще одной ситуативной моделью  руководства стала модель, разработанная  Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель принятия решений концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые можно использовать в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решения.

AI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

АН. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных, и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений - представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений.

CI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

G2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Чтобы помочь руководителям оценить  ситуацию, Врум и Иеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация "подчиненные - руководитель", а также модель дерева решений. [12].

Рис.2 – Модель дерева решений

Значение качества решения

Наличие достаточной информации или  опыта у руководителя для принятия качественного решения.

Степень структурированности проблемы.

Значение согласия подчиненных  с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.

Определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое  решение руководителя получит поддержку  у подчиненных.

Степень мотивации подчиненных  достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы. Степень  вероятности конфликта между  подчиненными при выборе альтернативы.

Чтобы определить, который их этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений.

Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит, таким образом, критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий  стиль руководства.

 

1.3 Современные стили руководства

 

В современной литературе получили дальнейшее развитие представления  как о демократическом (теперь его  обычно называют кооперативным стилем), так и об авторитарном стиле руководства.