Повышения эффективности управления в организации

Точка  «Р» на рисунке определяет настоящее положение руководителя в системе управления. Мы видим, что  в своем управлении руководитель  указывает проблему, и что в  какие сроки должно быть сделано, но не интересуется  мнением  подчиненных.

Точка «И» определяет положение  исполнителей, из этого видно, что  исполнителям не хватает поддержки  руководителя, он не решает проблемы создания благоприятного микроклимата в коллективе, исполнители квалифицированы, они  заинтересованы в участии руководителя в их проблемах.

Чтобы достичь наиболее эффективного стиля руководства, руководителю следует  сотрудничать с подчиненными, участвовать  с ними в формировании задачи. Задача руководителя - постоянно поддерживать инициативу и заинтересованность подчиненных, наравне участвовать с ними в  работе и не проявлять к ним  жесткого контроля.

В результате принятых указаний, точка  «Р» должна подняться в поле «S2», и сойтись с точкой «И». В итоге авторитарный стиль сменится или разбавится демократическим, что будет способствовать благоприятной обстановке, высокой степени ориентированности на задачу и высокой степени ориентированности на человеческие отношения.

Для того чтобы определить присущий организации  стиль руководства, можно воспользоваться предлагаемым ниже тестом, оценив содержащиеся в  нем утверждения по пятибалльной шкале. Этот тест был предложен моему  непосредственному руководителю.

Ответы были таковы:

1. Я всегда указываю подчиненным,  что нужно делать. (4).

2. Я выслушиваю мнения подчиненных. (5).

3. Я даю возможность подчиненным  участвовать в принятии решений.(2).

4. Я даю возможность подчиненным  действовать самостоятельно. (1).

5. Я постоянно объясняю подчиненным,  как и что надо делать.(4).

6. Я обучаю людей умению работать.  (3).

7. Я совещаюсь с подчиненными. (5).

8. Я не мешаю работать подчиненным.  (2).

9. Я указываю подчиненным, когда  нужно выполнять ту или иную  работу.(5).

10. Я слежу за успехами подчиненных. (4).

11. Я поддерживаю инициативы  подчиненных.  (2).

12. Я не вмешиваюсь в процесс  определения подчиненными целей  работы. (2).

13. Я показываю подчиненным, как  надо работать. (1).

14. Я даю возможность подчиненным  участвовать в обсуждении проблемы. (2).

15. Я внимательно выслушиваю  мнения подчиненных. (1).

16. Я вмешиваюсь в дела подчиненных  только при крайней необходимости. (5).

17. Я не интересуюсь мнением  подчиненных.(5).

18. Я принимаю peшeниe сам, если подчиненные не могут прийти к согласию. (5).

19. Я всегда помогаю подчиненным  улаживать разногласия. (3).

20. Я считаю, что каждый должен  применять свои способности, как  хочет. (2).

Утверждения 1; 5; 9; 13; 17 характеризуют  авторитарный стиль руководства; 3; 7; 11; 15; 19 — либеральный; 4; 8; 12; 16; 20 —  попустительский; 2; 6; 10; 14; 18 —демократический.

Если по той или иной группе набрано  более 20 баллов, степень выраженности стиля — высокая; при 15—20 баллах — средняя; менее 15 — низкая. Общая  сумма баллов менее 40 характеризует  пассивность субъекта и непригодность  его к руководящей деятельности.

Итог: сумма баллов по стилям: авторитарный – 19 баллов; либеральный-–  13 баллов;  демократический – 19 баллов;  попустительский  – 12 баллов. 

Следовательно, количество баллов указывает  на то, что в нашей организации  преобладает смешанный стиль  управления, но доминирующими являются авторитарный и демократический  стиль, следовательно, он направлен  на средние трудовые достижения и  среднюю удовлетворенность сотрудников

Немало важным фактором организационной  культуры является социально-психологический  климат в компании.

Исследование социально-психологического климата  ОАО «МАШ» было проведено  на основе социометрического метода. Термин «социометрия» означает измерение межличностных взаимоотношений в группе. Совокупность межличностных отношений в группе составляет, по Дж. Морено, ту первичную социально-психологическую структуру, характеристики которой определяют не только целостные характеристики группы, но и душевное состояние человека, что также является характеристикой организационной культуры.

Наиболее общей задачей социометрии  является изучение неофициального структурного аспекта социальной группы и царящей  в ней психологической атмосферы. Социометрическая процедура проводится с целью:

• измерение степени сплоченности-разобщенности в группе;
• выявление «социометрических позиций», т.е. соотносительного  авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии, где на крайних полюсах оказываются «лидер» группы и «отвергнутый»;
• обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, во главе которых могут быть свои неформальные лидеры.

Таким образом, проанализировав сводную  таблицу социометрических индексов и диаграмму распределения, можно  сделать вывод о довольно напряженном  социально-психологическом климате  в коллективе компании, поскольку:

• 18 человек из 35 поддерживают друг с другом какие-либо отношения, и составляют формальную группу, с явно выраженными лидерами;
• 5 человек являются «белыми воронами»;
• 11 человек составляют группу «отверженных»;
• «изолированным» является всего 1 человек.

В процентном соотношении:

• 31%- «отверженные»;
• 14%- «белые вороны»;
• 3 %- «изолированные»;
• 9 %- «лидеры»;
• 43%- «принятые».

Из представленной диаграммы наглядно видно, коллектив ОАО «МАШ» как  бы разделен на два лагеря. Только половину от общего числа опрошенных работников можно назвать командой, в которой  поддерживаются не только деловые, но и межличностные отношения, и  которая имеет своих неформальных лидеров.

«Отверженными» в данном случае считаются работники, с которыми общение сведено к минимуму, исключительно  в рамках производственных отношений. Между собой «отверженные» тоже общаются только на формальном уровне.

 «Белые вороны» – это сотрудники, которые в силу разных причин, довольно резко выделяются своим  поведением от общего окружения  и не всегда следуют общепринятым  правилам ОАО «МАШ». Также необходимо  отметить, что между ними и  остальными работниками Концерна  часто вспыхивают конфликты, что  приводит к дополнительной напряженной  психологической обстановке в  коллективе.

Изолированный человек выявился только один, у которого явно выражена тенденция  к обособленности в своем поведении, и которого просто недолюбливают  остальные работники, поэтому с  ним практически никто не общается даже на работе.

Таким образом, проведенный анализ показал, что коллектив нельзя назвать  очень сплоченным, а социально-психологический  климат - «здоровым», т.е. комфортным.

 

 

 

 

 

 

3. Общие рекомендации по повышению эффективности управления в организации

3.1 Рекомендации  по совершенствованию стиля руководства в ОАО «МАШ»

В настоящее время, особенно в условиях экономического кризиса, многие предприятия  почувствовали необходимость вернуться  к хорошо знакомым, но подзабытым методам  морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой – не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов.

Демографическая политика компании должна быть направлена на «омоложение» коллектива и, особенно, кадрового состава руководителей  и специалистов. Молодые специалисты  быстрее адаптируются к нововведениям, более работоспособны и инициативны.

На ОАО «МАШ» необходимо обратить на микроклимат в коллективе, его  поддержка в благоприятном состоянии  будет способствовать доброжелательному  отношению работников друг к другу, дружной работе, взаимовыручке и  т. д.

Большое значение, безусловно, имеет эффективная оплата труда. Система оплаты труда должна быть, во-первых, справедливой для работников и, во-вторых, эффективной для ОАО «Международный Аэропорт Шереметьево», т.е. имеющей определенную стоимость, затраты на свою эксплуатацию, достаточно прозрачной и понятной.

Сотрудникам ОАО «Международный Аэропорт Шереметьево» должно быть ясно, что они делают, зачем, и насколько хорошо они выполняет свою работу. Работники придают огромное значение определенности и структурированности труда, понятным критериям оценки работы. Можно определять цели для сотрудника на полгода или на год, затем руководители будут проводить с подчиненными оценочное собеседование. В его ходе они выяснят, была ли достигнута поставленная цель и насколько сотрудник следовал принципам поведения при ее достижении.

Одним из способов совершенствования  стиля руководства в ОАО «МАШ»  является  совершенствования системы  мотивации персонала:

- стабильное и своевременное материальное стимулирование и планомерное повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации работников;

- регулярная (не слишком частая) смена ориентиров, приоритетов и целей (от меньшей к большей) коллектива;

- поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников;

- учёт индивидуальных особенностей мотивации сотрудников; воссоздание условий рабочего места, благоприятствующих росту мотивации; предоставление возможности саморазвития и повышения профессионализма; предоставление инициативы в новаторстве и усовершенствовании способов решения сложных индивидуальных и коллективных задач; самостоятельность и автономность служащих (в разумных пределах, разумеется);

- уважение личности сотрудников; стимулирование сотрудников к поиску новых, перспективных идей по совершенствованию деятельности организации и материальное (моральное) поощрение креативности на рабочем месте.

- обеспечение на работе климата взаимного уважения и доверия;

- постановление четких целей и задач;

- предоставление возможности для роста сотрудников и раскрытия их потенциала.

Для наиболее эффективной мотивации  и стимулирования труда необходимо ввести программу, призванную реконструировать сам процесс труда. Она должна обогатить содержание труда, создать  творческий климат в коллективе. По мнению японских специалистов по менеджменту, НТР требует максимального использования  человеческих способностей, знаний, энтузиазма. Они считают, что надо создать  условия, которые побуждали бы человека быть высокопроизводительным. Необходимо, чтобы именно условия заставляли рабочих эффективно трудиться.

Рассматривая социально-психологические  методы можно предложить внедрить в практику оценки труда персонала комплексную оценку.

Комплексная оценка персонала и  условий его мотивации (в дальнейшем комплексная оценка) проводится с  целью:

- выявления общего уровня профессиональной и управленческой компетентности, потенциальных возможностей персонала;

- формирования базы данных по персоналу для принятия управленческих решений;

- формирования резерва персонала для выдвижения на руководящую должность;

- изучения условий мотивации труда персонала;

- разработки мероприятий по развитию персонала.

Для правового обеспечения проведения работ по комплексной оценке издается распоряжение, в котором формулируются  цели работы, утверждается план ее проведения. Для организационного обеспечения  и проведения комплексной оценки персонала создается координационная  группа, в состав которой входят заместитель директора предприятия, курирующий структурное подразделение, начальник подразделения, в котором  проводится комплексная оценка, начальник  отдела по работе с персоналом, психолог, специалисты группы экспертов профессиональных и управленческих качеств.

Также на наш взгляд, руководству  имело бы смысл больше прибегать  к использованию метода убеждения  сотрудников в выполнении тех  или иных задач, а не только следовать  авторитарному стилю руководства, который имеет место в организации.

Главной причиной ухода для большинства  работников является высокая требовательность руководителя, невозможность выполнения всех установленных правил, низкое материальное стимулирование. Таким  образом, очевидно, что руководителям ОАО «МАШ» можно было бы прибегнуть к более либеральным формам руководства, например, предложить подчиненным большую свободу действий с учетом порученной им работы, снизить уровень требований. Это в свою очередь не допустило  бы текучести кадров, способствовало бы повышению слаженности сотрудников, улучшению эмоционального климата, и в результате привело бы к повышению эффективности работы наземного обслуживания аэропорта.