Повышения эффективности управления в организации

7.1 Дирекция по корпоративному  и региональному развитию

По качеству:

Генеральный директор:

1. заключает договоры от имени предприятия, выдает доверенности;

2. открывает расчетный, валютный и другие счета в учреждениях банка;

3. регулярно (не реже одного раза в год) отчитывается перед Общим собранием участников, а также предоставляет документы и информацию, касающиеся деятельности предприятия в порядке, определяемом Общим собранием участников.

4. Издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками предприятия;

5. Осуществляет иные полномочия, отнесенные законодательством или уставом к его компетенции.

6. Обеспечивает выполнение планов деятельности предприятия;

7. Нанимает и увольняет работников в соответствии с условиями контрактов и законодательством;

8. в пределах своей компетенции распоряжается имуществом, в том числе средствами предприятия;

 Заместители генерального директора:

1. Проводят комплексный экономический анализ всех видов деятельности предприятия.

2. Участвуют в разработке стратегии предприятия.

3. Возглавляют подготовку проектов текущих планов подразделениями предприятия по всем видам деятельности.

4. Руководят составлением среднесрочных и долгосрочных комплексных планов производственной, финансовой и коммерческой деятельности (бизнес-планов) предприятия.

5. Обеспечивают доведение плановых заданий до подразделений предприятия.

6. Организуют контроль над выполнением подразделениями предприятия плановых заданий; 

По полу:

– Женщины-  3290 человек;

– Мужчины-  2710 человек;

По образованию:

– Высшее - 2750 человек;

– Средне - специальное - 2380 человек;

– Среднее -   870 человек;

По возрасту:

– От 18 до 29 - 980 человек;

– От 30 до 39- 2541 человек;

– От 40 до 49- 1332 человека;

– От 50 до 54- 653 человека;

– От 55 и старше- 494 человека.

В Международном аэропорту Шереметьево  работает 6000 сотрудников. Для их обучения и развития весной 2006 года в Шереметьево  был открыт Корпоративный университет. С начала его работы изменился  подход к организации обучения работников аэропорта, которое осуществляется в соответствии с отраслевыми  правилами. Кроме обязательного  обучения стартовали программы обучения и развития по стратегически важным для аэропорта направлениям. Одним  из направлений работы стало формирование кадрового резерва Шереметьево, а также коллектива наставников, которые передают знания и накопленный опыт молодым работникам аэропорта. Также университет является инициатором новых корпоративных традиций в аэропорту.

Корпоративный университет объединяет три отдела: отдел оценки и аттестации персонала, отдел подготовки, обучения и развития персонала и отдел  организационного развития и корпоративной  культуры. В нашем понимании Корпоративный  университет — это единая система  развития лидерских качеств, талантов, управленческих компетенций, инноваций, профессиональных знаний и, естественно, корпоративной культуры. Все это  направлено на достижение стратегической цели аэропорта по повышению качества обслуживания клиентов. Говоря о системе  обучения, следует учитывать тот  факт, что аэропорт является авиационным  предприятием со

 сложными технологическими  процессами. Поэтому подготовка  персонала очень серьезная. Авиационный  персонал обучается в соответствии  с Федеральными авиационными  правилами. Сотрудники подразделений,  чья деятельность контролируется  надзорными органами, также проходят  специальную подготовку. Также обязательным  является обучение по авиационной безопасности. Второе направление объединяет программы развития. Например, для руководителей среднего звена у нас есть программа развития управленческих навыков «За управленческим штурвалом», для линейных руководителей — «Азбука лидерства».

Сорок шесть процентов сотрудников, обучающихся по программе кадрового  резерва в 2008–2009 году, получили повышение. Также в этом году мы внедрили программу  планирования карьерного роста сотрудников. Обучение по этой программе происходит в соответствии с индивидуальным планом развития сотрудника. Работник аэропорта совершенствует свои профессиональные навыки на рабочем месте, посещает тематические семинары и тренинги в Корпоративном университете. Показав хорошие результаты, он может претендовать на участие в программе управленческого кадрового резерва.

 Все сотрудники, которые приходят  на работу в аэропорт, становятся  участниками программы адаптации.  Она начинается с адаптационного  семинара, на котором рассказывается  об истории аэропорта, традициях, перспективах развития, социальной и кадровой политике, демонстрируется фильм об аэропорте. Также проводятся обязательные инструктажи по охране труда, по пожарной безопасности и вводный инструктаж по авиационной безопасности. Дальше работники продолжают обучаться на рабочих местах в своих подразделениях. У каждого из них обязательно есть наставник из числа более опытных сотрудников. Период адаптации длится три месяца. В этот период стажер должен выполнить конкретные задачи, которые фиксируются в индивидуальном плане адаптации. С новичками регулярно встречаются представители отдела подбора и адаптации, которые отслеживают, справляется ли он со своими обязанностями, помогает ли ему наставник, имеет ли возможность новичок задавать вопросы руководителю. То есть постоянно осуществляется обратная связь и со стажером, и с его наставником, и с его руководителем.

 

2.3. Анализ стиля руководства ОАО «МАШ»

 

Шереметьево представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом  того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных  и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль  получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

Директор ОАО «МАШ» – человек  с большим опытом руководительской работы, который прошел все ступени  карьерной лестницы  до высших руководящих  постов. При постановке той или  иной задачи он ориентируется, в первую очередь, на уровень зрелости исполнителя  либо группы исполнителей.

Изучая организационную структуру  ОАО «МАШ», требуется отметить, что  каждый из сотрудников имеет свой, определенный круг обязанностей и, следовательно, степень ответственности работников тоже различается.

 Следует заметить, что на  любом предприятии время от  времени возникают форс-мажорные  обстоятельства, как-то: болезнь кого-либо  из служащих, увольнение и пр. В таком случае, до прихода  нового сотрудника должностные  обязанности распределяются на  одного либо нескольких работников.

В отношении остальных сотрудников  руководитель организации использует стиль «продавать», т.к. они обладают средним уровнем зрелости, но при  этом обладают энтузиазмом и желанием выполнять задачу под свою ответственность.

Негативные последствия некачественного  управления:

– некачественный труд и частый брак;

– безынициативность сотрудников;

– неудовлетворительный морально психологический климат в коллективе;

– чрезмерно высокая текучесть кадров;

– низкий уровень исполнительской дисциплины;

– высокая конфликтность между сотрудниками;

– негативное и халатное отношение к труду;

– организационная неразбериха;

– нежелание сотрудников повышать свою квалификацию и совершенствовать свой труд;

– деятельность руководства негативно оценивается персоналом;

– неудовлетворенность работой сотрудников.

Для определения стиля руководства  по управленческой решетке Блейка-Моутон, был проведен тест, в результате которого можно проследить, какой стиль управления наиболее присущ данной организации.

Порядок работы с тестом:

1. Исходя из собственных предпочтений, руководитель высказывает свое мнение о том, как поступил бы в каждой из описанных ситуаций (табл.2):

всегда    -   В

часто      -   Ч

иногда    -  И

редко     -   Р

никогда  -  Н

2. В графе "Обработка результатов" в строках, соответствующих ситуациям, отмеченным знаком (*), были проставлены единицы (1) там, где есть ответы Р или Н.

3. В графе "Обработка результатов" в строках, соответствующих ситуациям, не отмеченным знаком (*), проставлены единицы, где есть ответы В или Ч.

4. Если ситуации  2,4,5,6,8,10,14,16,18 отмечены единицами,  эти единицы обведены кружками, просуммированы, сумма проставлена в позицию "Внимание к людям".

5. Просуммированы остальные "единицы, сумма поставлена в позицию "Внимание   к производству".

6. Полученную при пересечении точку поставили на графике 1 (см. график 1)

7. Сравниваем полученное значение с классической решеткой Блейка и Моутон (рис.2.2).

Таблица 2.2 - По управленческой решетке Блейка-Моутон

Ситуация	Вариант ответа	Обработка результатов
*Я действую как представитель  своего коллектива (1)	В Ч И Р Н	1
Я предоставляю членам коллектива свободу  в выполнении работы (2)	В  Ч  И Р  Н
Я поощряю применение унифицированных  приёмов в работе (3)	В  Ч  И Р  Н	1
Я разрешаю подчинённым решать задачи по их усмотрению (4)	В  Ч  И Р  Н
Я побуждаю членов коллектива к большему напряжению в работе (5)	В  Ч  И   Р  Н	1
Я предоставляю подчинённым возможность  делать работу так, как они считают  целесообразным (6)	В  Ч  И   Р  Н
Я поддерживаю высокий темп работы (7)	Ч  И   Р  Н	1
Я направляю помыслы людей на выполнение производственных заданий (8)	В  Ч  И   Р Н
Я лично разрешаю конфликты в коллективе (9)	В  Ч  И   Р Н
Я неохотно предоставляю подчинённым свободу действий (10)	В  Ч  И   Р  Н	1

* Я решаю сам, что и как  должно быть сделано (11)	В  Ч И   Р  Н
Я уделяю внимание производственным показателям (12)	В  Ч И   Р  Н	1
Я распределяю поручения исходя только из производственной целесообразности (13)	В  Ч  И   Р  Н
Я способствую нововведениям в  коллективе (14)	В Ч  И   Р  Н	1
*Я тщательно планирую работу  коллектива (15)	В  Ч  И   Р  Н	1
* Я не объясняю подчинённым  свои решения (16)	В  Ч  И   Р  Н
* Я стараюсь убедить подчинённых  в полезности моих действий (17)	В  Ч  И   Р  Н	1
Я предоставляю подчинённым возможность  устанавливать свой режим работы (18)	В  Ч  И   Р  Н

 

Ниже расположен результат обработки теста.

Рис.2.2  Действующий стиль руководства  по модели Блейка-Моутон

По результатам проведенного теста  и построенному графику видно, что  стиль руководства в ОАО «МАШ» - направлен на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность  сотрудников. Консервативный стиль  достижения, трудовые результаты средние. Организация  во всем старается достичь  компромисса, ярко выражено стремление работать надежно, получать стабильный средний результат. Но, как правило, именно это желание спокойно работать не дает возможность использовать целиком  имеющиеся в распоряжении ресурсы. "Решетка менеджмента" позволяет  оценить результаты такого управления: половина возможного при половинной же заинтересованности в труде.

 Руководители, чей стиль управления соответствует координате 5.5  на "решетке менеджмента", характеризуются тем, что стараются занять позицию "золотой середины" между методами управления "жестких" и "мягких" управленцев.

Рис.2.3. Действующий стиль руководства  в ОАО «МАШ» по  модели Херси-Бланшара

Также проведен анализ и построен график действующего стиля управления по модели жизненного цикла Херси-Бланшара (рис.2.3.) из которого мы видим, что наш руководитель использует авторитарный стиль управления, направленный на высокую степень ориентированности на задачу.