Предложения по совершенствованию системы нематериального стимулирования в ДО № 4564 ОАО АКБ «РОСБАНК» в г. Арсеньеве

Анализ данных показателей дополняется оценкой основных областей бизнеса и характеристикой проектов, осуществляемых фирмой и имеющих наибольшее значение.

Весомыми показателями для положительной оценки осуществленной стратегии являются: повышение производительности труда, улучшение качества продукции и услуг, увеличение прибыли, расширение рынка сбыта продукции, освоение новых видов продукции, экономия расходов, увеличение дивидендов, повышение репутации и имиджа компании в глазах потребителей, лидерство предприятия в технологиях, инновациях [54, с. 99].

Таким образом, исследование и оценка действующей стратегии предприятия помогают определить, насколько эффективно реализуется выбранная стратегия и привела ли данная стратегия к достижению поставленных перед фирмой целей.

 

 

1.2 Исследование  базовой стратегии предприятия

Выбор стратегии – центральный момент стратегического планирования. Всё многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определённых условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины выбора определенного варианта [56, с.91].

Базовая стратегия - фундаментальное решение по развитию организации. Она определяет, будет ли организация расти или сокращать свою деятельность или зафиксирует масштаб деятельности на существующем уровне.

В специальной литературе выделяют четыре базовые стратегии:

1. Стратегию ограниченного роста применяют большинство организаций в зрелых отраслях со стабильной технологией. Данная стратегия характеризуется установлением целей «от достигнутого», скорректированных с учетом инфляции. Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий [56, с. 103].
2. Стратегия роста чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для стратегии роста характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Данной стратегии придерживаются организации, стремящиеся к диверсификации с тем, чтобы покинуть затухающие рынки. Различают следующие варианты стратегий роста:
1. интенсивного или концентрированного роста – целесообразна в тех случаях, когда организация еще не полностью исчерпала возможности, присущие уже освоенным продуктам и рынкам. Выделяют разновидности стратегий интенсивного роста: стратегия постоянных улучшений, стратегия развития рынка, стратегия продуктовых инноваций [56, с. 105];
2. интеграционного роста – применяется, когда предприятие намерено: приобрести контроль над стратегически важными звеньями в цепи производства и сбыта продукции; улучшить качество и уменьшить себестоимость продукции; усилить свои позиции в отрасли. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста: горизонтальная интеграция и вертикальная интеграция [56, с. 107];
3. диверсифицированного роста - представляет собой комплекс мер, которые необходимо применять в том случае, если предприятие не может получать достаточную прибыль с существующим продуктом в рамках определенной отрасли. Данная стратегия бизнеса является рискованным способом модернизации предприятия, так как для осуществления всех данных мероприятий необходимо привлечь значительные финансовые, кадровые и производственные ресурсы, что может привести к определённым потерям предприятия [56, с. 115].
3. Стратегия сокращения, или стратегия последнего средства выбирается организациями реже всего. Для данной стратегии характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают в случаях когда:

• выживание организации находится под угрозой;

• показатели деятельности организации имеют тенденцию к ухудшению;
• в течение длительного времени организация не достигает поставленных целей.

4. Комбинированные стратегии представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В таком случае будет иметь место сочетание двух базовых стратегий - сокращения и роста [56 ,с. 104].

Таким образом, из всего многообразия стратегий, предприятие должно выбрать одну стратегию или комбинацию базовых стратегий и придерживаться ее для эффективного осуществления своей деятельности.

1.3 Исследование  конкурентных стратегий

Организация побеждает в конкурентной борьбе, если она реализует стратегию, основой которой являются устойчивые конкурентные преимущества. Под конкурентными преимуществами при этом понимаются уникальные осязаемые или неосязаемые активы фирмы либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса: оборудование, торговая марка, права собственности на сырье, гибкость, адаптивность, квалификация персонала.

Стратегии достижения конкурентных преимуществ относятся к группе конкурентных стратегий.

Выделяю следующие стратегии конкурентных преимуществ:

• лидерство в издержках;
• дифференциация продукции;
• фокусирование;
• стратегия инноваций;
• стратегия оперативного реагирования;
• стратегия синергизма.

Первые три названные стратегии М. Портер назвал базовыми, имея в виду их универсальную применимость. Рассмотрим основные особенности стратегий достижения конкурентных преимуществ.

Стратегия лидерства в издержках нацелена на достижение более низких затрат по изготовлению производимой продукции по сравнению с конкурентами без ухудшения качества. Цель данной стратегии состоит в том, чтобы поддерживать преимущество перед конкурентами по затратам и получать больше прибыли. Продукция может продаваться по более низким ценам, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае она имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт [46, с. 154].

Стратегия дифференциации предполагает придание товару или услуге отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар как более качественный от предложений конкурентов. Такая продукция предназначена для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция и которые готовы платить за ее уникальность. При дифференциации продукции себестоимость увеличивается, но затраты имеют второстепенную роль, так как компенсируются за счет установления более высокой цены.

Выделяют следующие виды дифференциации:

• продуктовая - предложение продуктов с характеристиками и дизайном, лучшим, чем у конкурентов;
• сервисная - предложение разнообразного и более высокого по сравнению с конкурентами уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам;
• дифференциация персонала - наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов;
• дифференциация имиджа - создание имиджа организации или продукта, с лучшей стороны отличающей их от конкурентов [56, с. 125].

Стратегия фокусирования предполагает специализацию на нуждах различных групп покупателей. Цель стратегии - удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию так и на лидерство в минимизации издержек, но только в рамках целевого сегмента.

Фирмы выбирают данную стратегию либо из-за недостатка ресурсов, либо из-за усиления барьеров входа в отрасль или на рынок. Поэтому желательно выбирать такую рыночную нишу, которая имеет потенциал роста, не переполнена конкурентами, размер ниши обеспечивает необходимую прибыльность [56, с. 126].

Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий, или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом. Фирмы, выбравшие данную стратегию, стремятся сформировать конкурентное преимущество за счет осуществления радикальных инноваций в различных сферах и получают возможность создания сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей. Данная стратегия характеризуется высоким уровнем риска, фирмы должны иметь высококвалифицированный персонал, достаточные финансовые ресурсы для создания и выведения новинок на рынок. Такая стратегия присуща либо крупным фирмам, либо небольшим венчурным предприятиям.

Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде. Фирма, выбравшая данную стратегию, прилагает все усилия к тому, чтобы в максимально короткие сроки осуществить адаптацию продукции на рынке. Если она это сделает быстрее своих конкурентов, ей представится возможность получить дополнительные прибыли в связи с временным отсутствием конкурентов нового товара или услуги. Такая стратегия в самом простейшем варианте реализуется фирмами-имитаторами, осуществляющими подделку марочной продукции всемирно известных производителей [52, с. 141].

Стратегия синергизма - стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне фирмы в целом и которое, в конечном счете, проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов, рыночной инфраструктуры [52, с. 139].

Стратегия синергизма предполагает реализацию связанной или несвязанной диверсификации деятельности или усиление позиций в отрасли за счет горизонтальной или вертикальной интеграции или проникновение в другие области, не связанные с отраслевым производством.

Таким образом, любая конкретная организация должна для себя четко решить, какой вид конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере это реально может быть достигнуто, учитывая, что указанные стратегии являются альтернативными.

 

1.4 Портфельные  методы исследования действующей  стратегии предприятия

В настоящее время одним из наиболее часто применяемых западными корпорациями инструментов стратегического менеджмента является портфельный анализ.

Портфельный анализ – инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления.

Методы портфельного анализа деятельности предприятия разработаны в 1960-е годы для решения задач стратегического управления на корпоративном уровне и являются одними из немногих специализированных методов стратегического менеджмента [52, c. 91].

Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компании. Портфельный анализ обеспечивает менеджеров инструментом анализа и планирования портфельных стратегий.

Главными достоинствами портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем предприятия, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа.

Главный недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее [52, c. 92].

К числу наиболее распространенных и широко применимых на практике методов исследования действующей стратегии предприятия следует отнести матрицу товар-рынок И. Ансоффа и матрицу приобретений.

 

 

 

1.4.1 Матрица И. Ансоффа

Матрица развития товара/рынка И. Ансоффа позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Данная матрица основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит инструментом исследования стратегии. Матрица товар-рынок предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка [52, с. 114].

По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый (таблица 1).

Таблица 1 - Матрица Ансоффа

Товары Рынки	Старый	Новый
Старый	Стратегия проникновения на рынок	Стратегия развития товара
Новый	Стратегия развития рынка	Стратегия диверсификации

1. Стратегия проникновения на рынок. Данная стратегия естественна для большинства компаний, стремящихся увеличить долю существующих товаров на соответствующем рынке. Расширение проникновения на рынок - наиболее очевидная стратегия, её обычное практическое выражение - стремление увеличить продажи. При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.
2. Стратегия развития рынка. Данная стратегия означает адаптацию и выведение существующих товаров на новые рынки. Для успешного осуществления стратегии необходимо подтвердить наличие на новом рынке потенциальных потребителей существующих продуктов. Варианты включают географическое расширение рынка, использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара.
3. Стратегия развития товара. В рамках данной стратегии возможно выведение на рынок принципиально новых продуктов, усовершенствование старых, расширение линейки товаров. Такая стратегия типична для высокотехнологичных компаний. Стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями [52, с. 114].
4. Стратегия диверсификации. Предполагает вывод товара принципиально нового типа на новый для компании рынок. Самая затратная и рискованная стратегия. Используется при исчерпании возможностей роста на существующих рынках, изменении конъюнктуры рынка, при уходе компании с существующего рынка, выгодных возможностей и высокой потенциальной выгоде захвата нового рынка [52, с. 115].