Разработка и реализация стратегии маркетинга

 

Продолжение таблицы 1.1

1	2
	1.14. Оформление документа  «Рыночная стратегия фирмы на... год"
2. Реализация концепции маркетинга	2.1. Согласование структуры и содержания системы менеджмента фирмы
	2.2. Участие в проектировании  организационной и производственной структуры фирмы
	2.3. Участие в разработке  положений и должностных инструкций фирмы
	2.4. Входной маркетинговый  контроль (на предмет соблюдения концепции маркетинга) всей нормативно-методической и технической документации, разрабатываемой фирмой
	2.5. Разработка, согласование  и утверждение руководством фирмы  "Плана мероприятий по реализации  концепции маркетинга в деятельности  фирмы на период _______"
	2.6. Участие в анализе  внешнеэкономической деятельности  фирмы
	2.7. Согласование цен  на выпускаемые товары
	2.8. Согласование долгосрочных  контрактов и договоров
	2.9. Установление схемы  обратной связи по стадиям жизненного цикла товаров
3. Стратегическая	3.1. Определение целей  рекламы
реклама и	3.2. Определение методов,  правил и средств рекламы
стимулирование сбыта  товара маркетинговых исследований	3.3. Формирование стратегии  стимулирования сбыта товаров  и роста прибыли
	4.2. Информационное обеспечение и создание нормативной базы маркетинговых исследований
	4.3. Кадровое обеспечение  исследований
	4.4. Обеспечение техническими  средствами
	4.5. Обеспечение внутренних  и внешних связей службы
	маркетинга фирмы.

 

 

1.3 Понятие и виды маркетинговой стратегии

 

 

Стратегия маркетинга –  комплекс базовых решений, направленных на достижение генеральной цели фирмы  и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей, а  также других факторов и сил окружающей среды маркетинга. Цель разработки стратегии – определение основных приоритетных направлений и пропорций развития фирмы с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Стратегия должна быть направлена на оптимальное использование возможностей компании и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

В рамках маркетинга, прежде всего, осуществляется практическая реализация целей стратегического порядка, направленных на перспективу, то есть решение тактических задач предприятия подчиняется необходимости последовательного осуществления стратегических подходов. Стратегическое планирование в сочетании с анализом маркетинговой информации становится действительным фактором развития, позволяя своевременно улавливать тенденции в экономике, структурные сдвиги, перемены в сознании людей. Определение долгосрочных направлений деятельности компании, выбор конкретного варианта экономического роста является основной не только стратегического планирования, но и разработки концепций маркетинга [26].

Планирование маркетинговой  стратегии должно:

– основывается на оценке перспектив в области политики, технологий. Следует учитывать внешнюю конъюнктуру  с тем, чтобы от узкой ориентации переходить к глобальной;

– опираться  на современные методы прогнозирования и анализа, помогающие отслеживать новые тенденции. В условиях Украины приходится выбирать не с выбора и постановки целей, а с анализа сильных и слабых сторон предприятия;

– выступать исходной функцией управления и важной задачей руководства фирмой, чтобы представить в условиях конкуренции ее позицию на будущее и по возможности ее оптимизировать.

Для разработки и принятия стратегических и маркетинговых планов нужен анализ общей конъюнктуры компании и ее прогноз. Нестабильность экономического развития, постоянно меняющиеся условия воспроизводства затрудняют прогнозируемость многих процессов в «окружающей среде» [10].

Ключевым моментом при  разработке маркетинговой стратегии  фирмы является анализ внутренней и  внешний среды. Анализ внутренней среды позволяет выявить возможности предприятия для реализации стратегии; анализ внешний среды необходим потому, что изменения в этой среде могут привести как к расширению маркетинговых возможностей, так и к ограничению сферы успешного маркетинга. Также в ходе маркетингового исследования необходимо проанализировать отношение «потребитель-товар», особенности конкурентной борьбы на рынке данной отрасли, состояние макросреды, потенциал отрасли в том регионе, где фирма собирается действовать.

Довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды является SWOT-анализ. Кроме того, SWOT-анализ позволяет разработать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие.

При его проведении первоначально  выявляются слабые и сильные стороны - это факторы внутренней среды, которые  будут способствовать или препятствовать эффективной работе фирмы; а также  возможности и угрозы - факторы  внешней среды, которые благоприятствуют или препятствуют развитию и эффективному функционированию организации. На основе данных составляется таблица SWOT, после чего следует ответить на вопросы:

- имеет ли компания  какие-либо сильные стороны или  главные достоинства, на которых должна основываться стратегия;

- делают ли слабые  стороны фирмы ее уязвимой  в конкурентной борьбе и какие  слабости должна сгладить стратегия;

- какие возможности  фирма может использовать со  своими ресурсами и опытом, чтобы  реально рассчитывать на удачу; какие возможности являются наилучшими с точки зрения фирмы;

- каких угроз больше  всего должно опасаться руководство,  чтобы обеспечить свою надежную  защиту.

Также необходимо установить связи между внутренними и  внешними сторонами. Для этого составляется матрица SWOT из 4-х полей.

Матрица «Бостон  консалтинг групп» позволяет предприятию  классифицировать каждое из своих стратегических хозяйственных подразделений по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста  в отрасли.

Матрица выделяет четыре типа стратегических хозяйственных подразделений: «звезды», «дойные коровы», «трудные дети» и «собаки» и предполагает стратегию для каждого из них. Пример матрицы БКГ приведен на рисунке 1.1

 

Относительная доля на рынке

высокие                                           низкие

«Собака»	«Дойная корова»
Маркетинговая стратегия: уменьшение усилий или продажа.	Маркетинговая стратегия: использование прибыли для помощи растущим стратегическим хозяйственным  подразделениям, поддержка существующего положения.
«Трудный ребенок»	«Звезда»
Маркетинговая стратегия: интенсификация маркетинговых усилий или уход с рынка.	Маркетинговая стратегия: интенсификация маркетинговых усилий для поддержания или увеличения доли на рынке.

 

 

 Рис. 1.1 - Матрица БКГ

«Звезда» занимает лидирующее положение (высокая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Основная цель - поддержать отличительное преимущество предприятия в условиях растущей конкуренции. «Звезда» дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать через снижение цены, большой объем рекламы, изменение продукции или более обширное распределение.

По мере того, как развитие отрасли замедляется  «звезда» превращается в «дойную корову». «Дойная корова» занимает лидирующее положение (большая доля на рынке) в относительно зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Это стратегическое хозяйственное подразделение обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам сложно их переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки «дойная корова» дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, прибыли (наличных денег). Эти деньки поддерживают рост других стратегических хозяйственных подразделений предприятия. Маркетинговая стратегия фирмы ориентируется на «напоминающую рекламу», периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок.

«Трудный ребенок», незначительно воздействует на рынок (маленькая доля на рынке) в развивающейся  отрасли (быстрый рост). Поддержка  со стороны потребителей незначительна, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следует ли расширить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, изучить характеристики и снизить цены и уйти с рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное подразделение может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка.

«Собака» - это  стратегическое хозяйственное подразделение  с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и оно существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек. Для него характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста [24.]. Предприятие, имеющее такое подразделение может попытаться выйти на специализированный рынок; извлечь прибыль посредством ликвидации до минимума обеспечивающегося обслуживания или уйти с рынка.

Вырабатывая стратегии  необходимо помнить, что возможности  и угрозы могут переходить в противоположность. Так, неиспользованная возможность  может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для оценки конкурентной позиции компании используется методический инструментарий под названием «бенчмаркинг». Под этим термином подразумевается сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) анализируемого предприятия с его основными конкурентами. Иначе говоря, это процедура управления конкурентным потенциалом фирмы. Как правило, сравнительный анализ проводится по следующим параметрам:

- рыночная доля;

- качество и цена  продукции;

- технология производства;

- себестоимость и рентабельность  выпускаемой продукции;

- уровень производительности  труда;

- объем продаж;

- каналы сбыта продукции  и близость к источникам сырья;

- качество менеджерской  команды;

- новые продукты;

- соотношение внутренних  и мировых цен;

- репутация фирмы;

- стратегии конкурентов  и планы;

- исследование конкурентоспособности  продуктов и эффективности маркетинговой  деятельности [25].

Данное сравнение необходимо для определения того, к чему фирме  надо стремиться и что нужно изменять.

Результаты SWOT-анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли.

В ходе исследования немаловажным является анализ взаимосвязи «потребитель - товар», т.е. изучение потребительского поведения. Также необходимо исследовать  отношения потребителей к маркам производителей-конкурентов.

В зависимости от поставленных целей и средств их достижения можно выделить несколько видов рыночных стратегий, применяемых в деятельности производственных отделений.

– стратегия завоевания или расширения доли рынка;

– стратегия инноваций;

– стратегия дифференцирования  продукции;

– стратегия снижения издержек производства;

– стратегия  выжидания;

– стратегия  индивидуализации потребителя [13].

Реализация  рыночной стратегии предполагает выбор  средств и методов достижения поставленных целей: выбор целевых рынков, методов и времени выхода на них, определение перспективной эффективности производства и сбыта путем разработки программ маркетинга.

1) Стратегия завоевания доли рынка или ее расширения до определенных показателей предполагает достижение этого намеченных показателей нормы  и массы прибыли, при которых обеспечивается рентабельность и эффективность производства. Завоевание доли рынков или его сегмента осуществляется путем выпуска и внедрения на рынок новой продукции, формирование новых потребностей у потребителей, проникновение в новые сферы проникновения продукции.

2) Стратегия инновации предполагает создание изделий, не имеющих на рынке аналогов по своему назначению. К таким изделиям относятся, прежде всего, принципиально новые продукты, ориентированные на ранее не известные потребности, появление новых потребностей  – это результат их формирования: когда главный упор в разработке изделия делается на ранее неизвестную часть потребностей.

3) Стратегия инновационной имитации предполагает копирование новшеств, разработанных конкурентами, и, прежде всего, принципиально новых идей, заложенных в новой продукции. Такую стратегию проводят фирмы, обладающие значительными ресурсами и производственными мощностями, необходимыми ресурсами и производственными мощностями, необходимыми для массового выпуска скопированного изделия и сбыта его на тех рынках, которые еще не захвачены другими компаниями.

4) Стратегия дифференцирования продукции предполагает модификацию и усовершенствование традиционных изделий, выпускаемой фирмой за счет в продукции новых технических принципов, внесение в изделие таких модификаций, которые могут вызвать новые потребности  или новые сферы использования. Это достигается путем внедрения более производительных технологий – автоматизированных линий, при помощи дизайна, путем совершенствования форм обслуживания потребителей, лучшей организации дилерской сети. Эффективность дифференциации продукции непосредственно связано с относительно не высокими затратами. Но уникальность продукта может обеспечить большой объем продаж