Разработка кадровой политики

"Открытая кадровая  политика" ориентирована на максимальное  привлечение нового персонала  и дает возможность быстро  обновлять технологии, покупать наиболее эффективных в своих областях специалистов, но требует высоких затрат на их отбор при приеме на работу, высоких издержек при увольнении, не дает возможности формирования корпоративного духа и чувства причастности к фирме.

"Закрытая" кадровая политика ориентирована на максимальную интеграцию сотрудников, прикрепление их к фирме. Она способствует формированию традиций и норм организации, чувства стабильности у сотрудников, но требует высоких затрат на постоянное переобучение персонала, активизацию творческих способностей, затрудняет процесс внедрения инноваций.

Существенное влияние на выбор типа кадровой политики оказывают внешние условия деятельности организации. Трудно говорить об открытой кадровой политике в регионах с нехваткой работоспособного населения или в моменты демографических спадов. С другой стороны, формированию закрытой кадровой политики не способствует избыток предложений на рынке свободной рабочей силы, и неоправданными на первый взгляд могут показаться затраты на обучение персонала, если есть возможность принять на работу уже подготовленного специалиста из числа безработных.

Для открытой кадровой политики наиболее типичны следующие цели проведения оценки:

- диагностика уровня профессиональной  подготовленности для сопоставления  с требованиями рабочего места  или сравнения кандидатов, претендующих  на одно рабочее место;

- изучение профессиональной  направленности для ускорения  процессов адаптации и вхождения  в рабочий ритм;

- аттестация, оценка эффективности  для ускорения процессов должностного  роста и ротации;

- широкий сбор индивидуальной  информации с целью формирования  большого банка потенциальных  кандидатов на работу.

В ситуации закрытой кадровой политики реализуются следующие цели при оценке персонала:

- сбор информации о  потенциальных возможностях и  темпах профессионального роста  для планирования карьеры;

- использование оценки  в качестве средства повышения  уровня компетентности управленческого  персонала;

- индивидуальная диагностика с целью профориентации.

Таким образом, кадровая политика предприятия – это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

1.3. Связь кадровой политики и системы управления персоналом.

Кадровая политика – это система принципов и правил поведения всех субъектов процесса управления персоналом, установленная руководством и позволяющая организации наиболее эффективно достичь долгосрочных целей ее развития в существующих условиях внешней среды. Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Управление персоналом в организации выступает как средство реализации кадровой политики. Выдержать конкурентную борьбу и, следовательно, эффективно развиваться может только та фирма (предприятие), которая сформирует кадровую политику, построенную на демократических принципах, на глубоком анализе внешней среды и точно отражающую ограничения и условия функционирования фирмы. Задачи управления персоналом в основном распространяются на оперативные области, поскольку речь идет о повседневной реализации принятой кадровой политики. При этом одним из важных моментов управления персоналом является оказание помощи руководителям различных уровней при выполнении ими своих функций по руководству предприятием и его структурными подразделениями.

Реализуется кадровая политика через специально разработанные технологии и методы подбора и продвижения кадров, обмена кадровой информацией, прогнозирование потребности в кадрах, оценку персонала, формирование команд для решения определенных задач и др..

В процессе разработки кадровой политики обычно формулируются следующие отдельные, хотя и взаимосвязанные направления:

- общая политика кадровой  работы;

- организационно-штатная  политика (определение потребности  в кадрах, получение заявок на  специалистов, оформление назначений  и перемещений персонала, подбор  кандидатов);

- информационная политика (учет, обработка, распределение информации);

- финансовая политика по отношению к персоналу (принципы распределения средств, выдачи вознаграждений и других выплат, обеспечение страховки и т.д.);

- другие направления работы (определение потребности в обучении  и повышении квалификации и  т.д.).

Кадровая стратегия в системе управления персоналом включает два исходных элемента: намерения и направления.

1. Стратегические намерения. Миссия специалиста по человеческим  ресурсам в современной высококонкурентной  среде – наращивать кадровый  потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию.

Менеджер по персоналу становится своеобразным ''калибратором мастерства'', без участия которого не могут быть разработана и реализована никакая стратегия фирмы, а также правильно оценены достигнутые результаты. Обеспечить высокую конкурентоспособность фирмы без партнерства с человеческим капиталом становится все более трудным делом для руководства корпораций.

Как привлечь в корпорацию и удержать в ней ответственных, работоспособных, высококвалифицированных и талантливых людей? Над решением этой задачи и обязаны работать менеджеры по персоналу, которые призваны играть в корпорации роль ''катализатора'' в многомерных и долговременных кадровых процессах, обеспечивающих конкурентные преимущества фирме за счет уникальности человеческого потенциала и высокого уровня ответственности всех ее работников.

Корпоративная культура порождает ответственность, а способности людей создают конкурентные преимущества. Поэтому менеджер по персоналу должен решать две стратегические задачи:

1) создавать конкурентные преимущества фирмы путем повышения уровня ответственности ее работников, используя для этого средства управления корпоративной культурой. Сильная корпоративная культура позволяет привлекать и удерживать таланты, а плоды их труда создают высокую репутацию фирме, притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников.

Обновление и постоянная адаптация корпоративной культуры к динамичным условиям внешней среды нацелены на повышение качества условий труда, обеспечение обратной связи с работниками и потребителями.

Этому служат проводимые семинары, форумы, фокус-группы, круглые столы, рекламные кампании. Вовлечение работников в маркетинговую деятельность корпорации способствует повышению у них инициативности и уровня профессиональной самооценки;

2) обеспечивать конкурентные  преимущества фирмы путем наращивания  ее человеческого потенциала, всемерно  обеспечивая роcт профессиональной  компетентности работников. Сколь  ни была бы притягательна корпоративная  культура, однако разрыв между  требованиями глобального рынка и потенциалом организации можно устранить главным образом за счет развития профессиональных навыков и умений у всего персонала корпорации. Развитие человеческих способностей, центрация на уровне профессиональной компетентности работников становится лейтмотивом деятельности не только кадровых служб, но и линейных руководителей.

При этом одни компании включают вопросы повышения уровня компетентности персонала в качестве составных частей в любую разрабатываемую стратегию, другие – рассматривают эту проблему как возможность реализации специальной инициативной стратегии, органично дополняемой другими конкурентными стратегиями корпорации.

В любом случае успех зависит от того, насколько тщательно на основе диагностики, проводимой кадровыми специалистами и линейными руководителями, будут составлены индивидуальные планы развития, которые призваны устранить сложившийся разрыв между растущими профессиональными требованиями (не всегда легко эксплицируемыми, а не то, чтобы стандартизированными) и существующим уровнем компетентности каждого работника.

Составление этих планов основывается на моделях компетентности, разрабатываемых для каждой должностной позиции. При разработке этих моделей можно воспользоваться следующими подходами, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны:

- анализ деятельности  наиболее выдающихся работников (''звезд''), который позволяет раскрыть  секреты их мастерства, хотя полученная  при этом модель слишком привязана  к специфике данного вида деятельности  и страдает излишне сложной архитектурой;

- сравнительный анализ  многих образцов деятельности  работников облегчает обобщение  опыта и построение достаточно  простых моделей, однако является  весьма трудоемким делом;

- опрос экспертов приносит  быстрые и статистически надежные результаты, но область применения их оказывается, как правило, ограниченной;

- комбинирование моделей, заимствованных из других областей  деятельности, дает возможность  аккумулировать самый передовой  опыт, однако он не всегда применим  в рамках данной организации.

Таким образом, при построении моделей компетентности следует сочетать имеющиеся подходы, чтобы получить приемлемые средства кадрового менеджмента.

Модели компетентности, описывающие интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, позволяют направлять развитие персонала в двух измерениях:

1) приспособление к сложившейся  в организации культуре (готовность  всех работников корпорации демонстрировать  ожидаемое от них эффективное  поведение, что обеспечивается единством взглядов на профессиональную этику, потребителя товаров и услуг, механизмы принятия управленческих решений, ответственность за качество продукции и услуг);

2) овладение знаниями, умениями  и навыками, необходимыми для  успешной работы в специализированной профессиональной сфере деятельности. Единство этих двух измерений достигается деятельностной интерпретацией организационной культуры, понимаемой как социальный механизм воспроизведения опыта, жизненно важного для успешного функционирования и развития организации.

2. Стратегические направления. Этот компонент стратегии раскрывает  пути достижения стратегических  целей корпорации. Но прежде чем  выбирать путь, необходимо иметь  ясный образ будущего организации. Структурированное видение будущего  организации (доля продаж и позиции на рынках, организационная структура, технологии основной и вспомогательной деятельности, стиль менеджмента, доминирующие организационные культуры, маркетинговая политика, профессиональные и персональные характеристики кадрового потенциала) во многом предопределяет стратегические направления.

Однако обеспечить реализацию этих направлений в условиях растущей конкуренции на рынках высококвалифицированной рабочей силы – чрезвычайно сложная задача. Кадровые службы, если они желают ее эффективно решить, должны перестать функционировать как бюрократические структуры: им следует обрести черты маркетинговых организаций. Поэтому сдвиг в организационной культуре (от доминирования бюрократической – к предпринимательской) самой кадровой службы оказывается приоритетным стратегическим направлением ее деятельности.

Другое приоритетное направление – пересмотр сложившихся систем оплаты и стимулирования труда, а также системы занятости. Существующие системы ограничивают стратегическое мышление в сфере управления человеческими ресурсами, препятствуют успешной реализации современных кадровых стратегий, поскольку лимитируют свободу маневра менеджера по персоналу.

Третье приоритетное направление – сокращение издержек, обусловленных как неэффективным использованием имеющегося кадрового потенциала, так и избыточными трудовыми ресурсами в корпорации. Кроме того, кадровые службы своей традиционной манерой организации работы сами являются причиной излишних издержек. Налаживание эффективного взаимодействия со структурными подразделениями корпорации является определенной гарантией сокращения таких издержек.

В целом, превращение кадровых служб корпорации из административной, занятой рутинной деятельностью, подсистемы поддержки других – ''основных'' – структурных подразделений в надежного делового партнера внутри организации и за ее пределами представляет собой магистральное стратегическое направление развития кадрового менеджмента в ХХI в.

Успешность такой трансформации в немалой степени зависит от создания соответствующей институциональной инфраструктуры. Ее основными элементами могли бы стать:

- общефедеральная сервисная  служба, обеспечивающая многопрофильную  и междисциплинарную поддержку  кадровым службам организаций  различных форм собственности  в освоении новых кадровых  технологий, получении необходимой кадровой информации, налаживании деловых контактов, в том числе и с зарубежными партнерами;

- получившее официальное  признание профессиональная организация  работников кадровых служб, в  рамках которой регулировался  рынок труда и услуг представителей этой профессии, обмен опытом, формирование исследовательских и проектных центров, групп стратегического планирования, призванных разрабатывать общенациональную стратегию развития кадрового потенциала страны;

- сеть консультационных центров и служб, создающая предпосылки для быстрой переориентации и переподготовки линейных менеджеров в соответствии с новыми требованиями, предъявляемыми к кадровой работе на в ХХI столетии.