Разработка кадровой политики

Положительно на процесс адаптации молодых специалистов влияют отношения в коллективе, помощь и поддержка коллег, взаимопонимание и хороший контакт с руководством, а также наличие профессионального наставника. Можно предположить, что значение этих факторов в некоторой мере компенсирует неудовлетворенность заработной платой.

Еще раз необходимо подчеркнуть положительное значение в адаптационном процессе молодых специалистов мотивационного компонента. Интерес к работе, к содержанию деятельности является той движущей силой, которая помогает преодолеть трудности периода адаптации. Проанализировав полученные результаты, мы пришли к заключению, что для коллектива "Леруа Мерлен Восток" характерно позитивное отношение к себе и окружающим, чувство эмоционального комфорта, ответственность и самостоятельность в решении проблем, что определяет более высокий уровень их адаптации.

Проведем анализ организации оплаты труда. Согласно Положению об оплате труда в "Леруа Мерлен Восток" оплата труда работников устанавливается повременно-премиальная. Заработная плата работникам выплачивается за отработанное время исходя из должностных окладов, надбавок и доплат.

Должностной оклад работников при повременно-премиальной системе является фиксированной величиной, установленной штатным расписанием "Леруа Мерлен Восток" не может быть ниже минимального размера оплаты труда, установленного Федеральным законом и выплачивается в полном объеме при условии отработки нормы рабочего времени за период.

Сумма заработной платы каждого работника определяется по формуле:

З = (Зсдi + Дi) * (1 + П),

где:

- Зсдi – прямой сдельный  заработок 1-го работника, определяемый  по формуле:

Зсдi = Оi * Ксд, руб.,

где

- Оi – оклад 1-го работника  согласно штатному расписанию  за фактически отработанное время  в отчетном месяце, руб.;

- Ксд – коэффициент  сдельного приработка, определяемый  в соответствии с п. 2.2.4.

- Дi – сумма доплат  и надбавок (при их наличии), установленных 1-му работнику, руб.;

- П – доля выплачиваемой  премии за выполнение показателей  и условий премирования.

Также в компании существует два вида премии.

Первая премия – это премия за усердие. Она выдаётся два раза в год (в ноябре и в мае). Премию получают все сотрудники, которые отработали полгода без больничных, прогулов и учебных отпусков. Отсутствие сотрудника на рабочем месте, не влияющее на премию за усердие, только в случае смерти близкого родственника – 3 дня, и собственной свадьбы – 3 дня.

Премия начисляется в размере 30% от средней заработной платы сотрудника.

С 2007 года в магазине введена вторая премия – это премия за прогресс. Выплата премии за прогресс не является требованием закона. Цель премии – развитие предприятия.

Премия за прогресс – это квартальная премия, рассчитывается в зависимости от прогресса результатов работы магазина по отношению к аналогичному периоду предыдущего года.

Премию выплачивают 4 раза в год:

- В апреле (1 квартал),

- В июле (2 квартал),

- В октябре (3 квартал),

- В январе следующего  года (4 квартал).

Перечисление премии осуществляется в первый рабочий день, следующий за 25-ым числом месяца выплаты премии.

Расчёт премии основан на сумме четырёх коэффициентов:

Т1% + Т2% + Т3% + Т4% = Т%

Т1 – 50% прироста товарооборота (ТО) по отношению к прошлому

+ году.

Т2 – 50% прироста покупательской корзины (ПК) по отношению к

+ прошлому году.

Т3 – прирост маржи на контролируемых расходах (КР). Это расходы

+ на содержание магазина  и на персонал.

Т4 – показатель удовлетворённость покупателей.

=

Т – показатель работы магазина для расчёта премии.

Т – не может превышать 25%.

Откуда же берутся эти цифры? Рассмотрим подробнее все показатели.

Т4 – показатель удовлетворённости покупателей:

Каждый квартал внешняя независимая организация, специализирующаяся на маркетинговых исследованиях, определяет показатель удовлетворённости покупателей. Исследования проводятся в первом месяце каждого квартала с 1-го по 15-ое число. Опрашивается 420 клиентов. Клиентам предлагается ответить на вопросы специально разработанной анкеты. Все вопросы разбиты на четыре критерии см в Приложение.

Все вопросы разбиты по десятибалльной шкале. По окончании исследований все баллы суммируются, и выводится показатель удовлетворённости покупателей. Этот показатель сравнивается с эталонным показателем и рассчитывается Т4. Что такое эталонный показатель?

ЭТАЛОННЫЙ ПОКАЗАТЕЛЬ (для расчёта Т4 в 4 квартале 2011 г.) = ПОКАЗАТЕЛЬ УДОВЛЕТВОРЁННОСТИ ПОКУПАТЕЛЕЙ (за 4 квартал 2010 г.) + 10%

Показатель удовлетворённости покупателей сравнивается с эталонным показателем, на каждые 100 баллов плюсом даётся один процент к премии, также, если показатель превышает каждую 1000 от эталонного, добавляется ещё один процент, например: показатель удовлетворённости составил 6150, а эталонный показатель 5183, отсюда:

Т4 = 6150 – 5183 = 967, соответственно:

9,67% + 1%= 10,67%, Т4 = 10,67% / 2 = 5,33%

Этот показатель не может уходить в минус. Данные этого показателя остаются неизменными. Даже если остальные показатели уходят в минус, при сложении они обнуляются:

Т1 + Т2 + Т3 = -2 = 0 + Т4,

Показатель удовлетворённости покупателей за 4 квартал 2011 г. составил 5048:

Т4 = 5048 – 5183 = – 135 = 0,00%, т.к.

Т4 не может уходить в минус.

Т3 – прирост маржи на контролируемых расходов. 10% роста маржи на контролируемых расходах делим на затраты на персонал.

Контролируемые расходы – те расходы, на которые можно повлиять. Например:

- бережно относиться к  оборудованию магазина,

- контролировать списание  материалов, товаров…

МАРЖА НА Общая Закупочная Затраты ДРУГИЕ

КОНТРОЛИРУЕМЫХ = выручка – стоимость – на – КОНТРОЛИРУЕМЫЕ

РАСХОДАХ магазина товаров персонал РАСХОДЫ

Отсюда, можно сделать ввод:

Разумно тратим = Больше маржа = Выше Т3

За период 4 квартал 2010 г. – 4 квартал 2011 г. маржа выросла на 5 млн. рублей, а затраты на персонал составил 25 млн. рублей.

Т3 = (5 * 10%) /25 = 2 %

Т3 объявляется после закрытия квартала.

Т2 – прирост покупательской корзины.

Покупательская корзина – на какую сумму в среднем покупает один покупатель.

Средняя корзина = Товарооборот / Кол-во чеков

Средняя корзина за 4 квартал 2011 г.(табл.5.2).

Таблица 5.1.

Отделы	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	Итого по магазину
Средняя корзина, рублей	1614,61	2187,16	606,80	724,68	3200,75	2491,62	2424,72	1393,13	524,72	395,84	618,81	1255,07	1883,33	1172,88	2235,02	2747,81

Средняя корзина за 4 квартал 2011 г. составила 2747,81, а средняя корзина за 4 квартал 2010 г. составила: 2885,75. Рассчитаем Т2.

ПК 10 – 2885,75 – х %

ПК 11 – 2747,81 – 100%,

Х% = ПК 11 – ПК 10) * 100 / ПК 11 = ( 2747,81 – 2885,75) * 100 / 2747,81 = -5,02%

Соответственно, Т2 = – 2,51%

Т2 ушёл в минус, что негативно сказывается на получение премии. Что нужно делать, чтобы улучшить этот показатель? Каждый сотрудник может повлиять на увеличение покупательской корзины, и соответственно на увеличение премии:

- Нужно правильно выявить потребности клиента, чтобы продать ему соответствующий товар,

- Нужно всегда иметь  в наличии товар, который пользуется  спросом чаще других,

- Нужно внимательно выслушивать  предложения покупателя, реагировать  на замечания и передавать  информацию,

- Нужно предлагать покупателям сопутствующие товары.

Т1 – 50% прироста товарооборота без НДС. Товарооборот без НДС – общая выручка магазина после вычета НДС, налога на добавленную стоимость.

Товарооборот за 4 квартал 2011 г. составил 376411345 руб., а за 4 квартал 2010 г. 340704042 руб., отсюда прирост товарооборота составил 9,48%, отсюда:

Т1 = 4,74%,

Т1 объявляется после закрытия квартала.

Теперь рассчитаем Т за 4 квартал 2011 г.:

Т1 = 4,74%

Т2 = – 2,51%

Т3 = 2%

Т4 = 0,00%

Т = 4,23%

Премия за прогресс высчитывается по формуле:

Премия за прогресс

=

ПЕРЕМЕННАЯ ЧАСТЬ ПРЕМИИ

Т% * (начисления за квартал * 80%)

+

ОБЩАЯ ЧАСТЬ ПРЕМИИ

(пропорционально отработанному  времени)

Общая часть премии назначается магазином, например в 4 квартале 2011г. общая часть премии составляла 2000 рублей.

Оценка потребности в персонале производится по количественным и качественным характеристикам.

На основе анализа имеющейся организационной структуры, требований технологии, производства, маркетингового плана, а также предполагаемых изменений количества персонала (при этом учитывается введение новых технологий, укомплектованность штатных должностей в настоящий момент, количество работников, переводы и т.д.), составляется количественная оценка потребности в персонале.

На основе количественной оценки составляется качественная оценка необходимого персонала. Здесь учитываются уровень культуры и образования, профессиональная подготовка и стаж работы, обучаемость и коммуникативные качества привлекаемого на работу персонала. Также анализируются и составляются требования к управленческим вакансиям. Здесь учитывается умение принимать оперативные решения, нацеленность на результат, управленческий опыт и умение работать с коллективом.

Качество обслуживания в "Леруа Мерлен Восток" должно быть постоянным и не зависеть от образования или настроения менеджера. Для этого необходимо внедрять стандарты на внешний вид и обслуживание покупателей, проводить тренинги менеджеров. Также должна постоянно вестись работа по совершенствованию качества обслуживания, должны анализироваться возможности предоставления дополнительных услуг.

Тренинги предполагают получение не столько теоретических, сколько практических навыков работы.

Обучение и тренинг рекомендуется для всех менеджеров по продажам. В нем учитываются особенности розничных продаж, предлагаются конкретные методики обслуживания клиентов, применение которых позволяет не только увеличить продажи, но и удовлетворить потребности каждого клиента.

Задачи, которые могут решить с помощью тренинга продавцы-консультанты и менеджеры по продажам:

- освоить новые и усовершенствовать  полученные в процессе работы  навыки продаж;

- освоить приемы, которые  позволят более эффективно работать  с клиентами;

- понять необходимость ориентироваться на запросы клиента;

- изучить приемы, позволяющие  наработать базу постоянных лояльных  клиентов (это необходимо для  работы на перспективу – удовлетворенный  однажды клиент не только станет  постоянным покупателем, но и  порекомендует вашу компанию друзьям и знакомым);

- изучить практические  методы работы в торговом зале (используются специально разработанные  деловые игры, в которых каждый  участник поочередно выступает  в роли продавца и покупателя; такой интерактивный метод обучения  способствует лучшему усвоению материала и выработке необходимых навыков).

В результате грамотно проведенного тренинга его участники осваивают и совершенствуют навыки продаж, получают инструменты для сервисного обслуживания клиентов, практические навыки общения с клиентами и эффективных продаж.

Профессиональное развитие и карьерный рост во многом зависят от профессиональной и технической подготовки. В сфере обучения и повышения квалификации предприятие применяет индивидуальный подход и разрабатывает индивидуальную программу для каждого. Приобретение профессиональной квалификации может подразумевать оплату за обучение, учебный отпуск и курсы повышения квалификации.

Оплата работы и премии, находящиеся в прямой зависимости от результата труда, гарантируют вознаграждение индивидуального вклада каждого, и даже на начальном этапе карьеры зарплата в "Леруа Мерлен Восток" будет периодически пересматриваться. Руководство предприятия считает, что при планировании человеческих ресурсов необходимо установить: – цели, которые должна достичь организация в определенный срок; – функции сотрудников, способствующие максимально эффективному достижению поставленной цели.

Все формы и методы работы с персоналом на предприятии должны быть направлены на достижение ее целей. При этом управление персоналом эффективно настолько, насколько успешно используется потенциал для достижения поставленных перед предприятием задач. В связи с этим возникает необходимость в оценке эффективности работы данного подразделения на предприятии.

Для определения эффективности деятельности "Леруа Мерлен Восток" необходимо, чтобы:

• были заложены основы резервирования кадров на должности;

• была отлажена система профотбора кандидатов на вакантные места на конкурентной основе;

• высшим руководством осуществлялся регулярный контроль за положением дел на местах;

• существовали рекомендации управленческому звену персонала по вопросам регулирования деловых, морально-этических норм поведения во взаимоотношениях с подчиненными сотрудниками;

• в целях обеспечения обратной связи с руководством проводились неформальные мероприятия;

• делались усилия по формированию корпоративного мышления у сотрудников фирмы, основанных на идеях компании в целом;

• разрабатывались меры по подготовке (мастерскому обучению) и повышению квалификации персонала;

• прилагались усилия для получения сотрудниками организации профильного образования.