Разработка кадровой политики

Таблица 3.1

Рекорды магазина.

Отделы	Руб.	Евро	Дата
Стройматериалы	2 767 731	77 024	3 июля 2011 г.
Столярные изделия	2 440 522	67 918	25 октября 2010 г.
Электротовары	2 235 922	62 224	30 мая 2011 г.
Инструменты	1 824 053	52 599	22 февраля 2010 г.
Напольные покрытия	5 258 971	146 354	7 февраля 2010 г.
Плитка	1 919 120	53 408	24 января 2010 г.
Сантехника	5 210 282	144 999	13 декабря 2009 г.
Водоснабжение	2 417 266	67 271	20 сентября 2009 г.
Сад	3 328 095	92 619	26 мая 2009 г.
Краски	1 930 386	53 722	22 июля 2011 г.
Декор	4 100 210	114 106	25 ноября 2011 г.
Свет	2 210 530	61 518	28 ноября 2009 г.
Хранение	1 193 112	33 204	29 ноября 2010 г.
Магазин	29 835 922	830 316	16 ноября 2011 г.

выполнивших задание, которое потребовало дополнительных по сравнению с основной деятельностью усилий.

- Шаг 3: утверждение процесса  согласования представлений на  награждений. Виды наград, суммы  вознаграждений, периодичность и  сроки вручений премий см. табл. 3.2.

Кроме того, необходимо установить награды для поощрения длительно и успешно работающих в компании – "5 лет успешной работы" и "10 лет успешной работы". К награде должны быть представлены люди, успешно проработавшие в компании соответствующее количество лет.

Справедливость, чёткость, прозрачность процедуры – превыше всего!

Таблица 3.2.

Пример определения целевых групп персонала, формата подарков и распределение бюджета.

Номинация	Максимальное количество награждённых	Время награждения	Максимальная стоимость награждения	Виды наград
Лучший сотрудник года	20 чел в год	Новый год	10 000 руб.	Денежная премия
Лучший сотрудник квартала	20 чел в квартал	1 раз в квартал	5000 руб.	Диплом. Памятный подарок
Наши рекорды	От 20 чел.- до 660 чел.	По мере достижения, желаемого результата	2000 руб.	Диплом. Памятный подарок
5/10 лет успешной работы	Варьируется	Апрель	3500 руб.	Подарок. Диплом
Уход на пенсию	Варьируется	Варьируется	5000 руб.	Подарок. Диплом
Профессиональный праздник	Все сотрудники	Апрель	5000 руб.	Праздник. Денежная премия

Если руководство компании Леруа Мерлен воспользуется всеми рекомендациями, приведёнными в данной дипломной работе, то все ценности, к достижению которых очень стремиться компании, будут удовлетворенны. А именно будут удовлетворены потребности и сотрудника, и клиента, и компании.

Итак, можно сделать следующие выводы и предложить рекомендации.

Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты труда и достаточно высокий жизненный уровень работника и членов его семьи. Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Безусловно, зная ведущие мотивы сотрудников, стимулирование должно ориентироваться на результат деятельности и тот вклад, который каждый участник трудового процесса привносит в развитие организации. Особо значимым это становится когда речь идет о материальном стимулировании. Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду, но денежная мотивация является "ненасыщаемой" и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Более того, не всегда организация имеет достаточно финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь за счет денежных вознаграждений. В связи с этим, в поле зрения руководителя попадают нематериальные стимулы.

Учитывая то, что не всегда бывает просто определить единую мотивационную систему в организации, т.к. индивидуальные потребности могут существенно различаться. Поэтому разработку мотивационной системы логично проводить исходя из того, на какой стадии развития она находится. В данном случае руководитель, задавая направление развитию компании, определяет стратегические аспекты работы с персоналом, и ориентир идет на цели, задачи и приоритеты компании.

Основными принципами формирования механизма мотивации на организационно-управленческом уровне в "Леруа Мерлен Восток", являются следующие:

- использование комплекса  необходимых и достаточных, одновременно  воздействующих на человека в  процессе труда стимулов;

- соответствие применяемых стимулов особенностям мотивационной структуры работников организации;

- устойчивость, как мотивов, так и стимулов; способность мотивов  и стимулов к изменениям;

- способность гибко и  оперативно снимать накапливающиеся  противоречия между мотивами, а  также между мотивами и стимулами;

- взаимосвязаны цели организации  и цели работников.

Управление мотивацией и стимулированием трудовой деятельности в "Леруа Мерлен Восток" в работе рассматривается как составная часть системы управления персоналом организации. При этом взаимосвязь управления мотивацией и стимулированием труда и системы управления персоналом не ограничивается только тем, что оно является одной из функциональных подсистем управления персоналом. В исследовании показано, что значительная часть функций системы управления персоналом оказывает прямое или косвенное мотивационное воздействие на работников организации.

Эффективное управление мотивацией и стимулированием труда предполагает выполнение как общих функций управления: планирования, организации, стимулирования, координации, учета, контроля и анализа, так и специфических функций управления, таких как анализ существующей системы мотивации и стимулирования труда персонала, формирование стратегии, целей и принципов политики организации в области мотивации и стимулирования персонала, планирование содержания и структуры системы стимулирования персонала, развития форм мотивации и стимулирования труда, управление материальным и нематериальным вознаграждением, документационное, информационное и кадровое обеспечение системы мотивации и стимулирования персонала, поддержание и мониторинг системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала.

При формировании системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала в "Леруа Мерлен Восток" для достижения стратегических целей и задач организации необходимо учитывать ряд требований, основными среди которых являются следующие: комплексность стимулов; дифференцированность стимулирующих воздействий; справедливость поощрений; информированность о действующей системе стимулирования; общественная гласность; гибкость использования; оперативность применения; сопричастность работников в организации стимулирования труда; гарантированность стимулирующих воздействий; периодичность использования; равенство возможностей; ощутимость применения; постепенность изменения.

При разработке системы мотивации и стимулирования труда персонала руководство организации должно учитывать вопросы, связанные с разработки планов развития общей организационной стратегии, исходя из которой, формируется стратегия мотивации и стимулирования труда персонала.

Заключение

В процессе написания дипломной работы, мы достигли поставленной цели – нами были изучена кадровая политика фирмы на примере предприятия ООО "Леруа Мерлен".

Нами были достигнуты следующие задачи дипломной работы:

- дано понятие и характеристика  кадровой политики в компании;

- рассмотрены особенности  современной кадровой политики  и ее типы;

- проанализирована связь  кадровой политики и системы  управления персоналом;

- дана характеристика  деятельности и управления фирмы  ООО "Леруа Мерлен Восток";

- проведен анализ в  системе управления персоналом;

- определены и выявлены  недостатки в кадровой политики  компании ООО "Леруа Мерлен  Восток";

- проведена разработка  видов управленческих решений по улучшению системы мотивации;

- даны рекомендации по  целям и способам внедрения  предлагаемых решений.

В настоящее время руководством фирмы ООО "Леруа Мерлен Восток" разрабатывается стратегия развития, в том числе стратегия управления персоналом. В рамках этой стратегии планируется развитие корпоративной культуры, организация участия персонала в распределении прибыли. Важным этапом является разработка миссии компании и доведение ее до всех сотрудников компании.

Приоритетными для фирмы "Леруа Мерлен Восток" стали следующие направления в работе с персоналом:

- повышение квалификации  персонала;

- планирование карьеры  работников;

- проблемы мотивации (удовлетворение  потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии); инициирование процесса разработки инновации.

Непрерывное развитие сотрудников выступает основным условием развития компании. В программу профессионального развития сотрудников компании могут входить такие компоненты, как определение соответствия работника занимаемой должности, обучение (организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации) персонала, оценка эффективности проведения обучения с точки зрения изменения определенных параметров работы персонала (производительности, качества), а также степени удовлетворенности сотрудника работой.

Систему мотивации персонала нельзя назвать эффективной, если она основана только на действии материальных факторов (таких как зарплата, премии, бонусы) и не включает нематериальные стимулы. Для российских предприятий проблема нематериального стимулирования персонала актуальна вдвойне, поскольку часто приходится действовать в условиях ограниченных материальных ресурсов, преодолевать очередной кризис или параллельно решать более важные вопросы выживания компании. Так, у нас в стране встречаются успешные компании, которые не применяют методы нематериальной стимуляции персонала. Другими словами, систему нематериальной стимуляции нужно рассматривать как одно из конкурентных преимуществ компании (наравне с удачным географическим положением, высокой квалификацией работников или использованием передовых технологий).

На основе анализа нашего исследования нами был выделен следующий набор доминирующих потребностей сотрудников всех отделов: потребность в творчестве; потребность в признании; потребность в профессиональном росте и обучении; потребность в общении; потребность в высокотехнологичном инструментарии для работы. Анализ роли нематериальных потребностей в мотивации специалистов свидетельствует, что процесс продаж доставляет им большое удовольствие.

Вследствие высокой мотивационной значимости процесса работы сотрудников нравится выбирать вызывающие позитивные эмоции сферы деятельности. Работники испытывают большую потребность в общении и познании окружающих их людей и мира. Они с большим удовольствием общаются с признающими их заслуги людьми. Одним из способов выказывания специалистам признания является предоставление в их распоряжение высокотехнологичного оборудования, позволяющего им не только успешно выполнять производственные задания, но и получать дополнительные знания и опыт.

Для того чтобы улучшить существующую в организации систему мотивации, представляется целесообразным: выяснить отношение персонала к существующему уровню материального поощрения; определить, как соотносятся между собой и с другими потребностями указанные пять важнейших нематериальных потребностей; если текущий уровень материального поощрения исследуемого персонала окажется не адекватным их субъективной оценке собственного вклада в общее дело, то это можно компенсировать не только с помощью повышения оплаты труда, но и посредством удовлетворения наиболее важных для них нематериальных потребностей.

Такого рода действия способствуют установлению более неформальных отношений, как между специалистами отдела, так и между остальным персоналом и его руководством, способствуют повышению эффективности всей системы организационной мотивации. Выявленные нами важнейшие материальные и нематериальных потребностей являются доминирующими для работников при условии достаточного удовлетворения их материальных потребностей.

Однако под воздействием различных обстоятельств может измениться как соотношение вышеназванных потребностей между собой, так и с другими потребностями. Для получения адекватной информации о психологическом состоянии сотрудников необходимо непосредственное взаимодействие руководителей со своими подчиненными, учитывающее специфику работы отделов.

Подводя итог дипломной работы, отметим, что применение разных способов кадровой политики и стратегии в компании в сложных условиях перехода к рыночной экономике позволяет значительно повысить успех работы сотрудников и фирмы и сделать более определенными перспективы ее развития.

Список использованной литературы

Учебники, монографии, брошюры

1. Балашов А. И Управление  человеческими ресурсами. Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. – СПб.: 2011.

2. Бухалков М.И. Управление  персоналом: Учебник. – 2-e изд., испр. и  доп. – М.: Инфра-М, 2011. – 400 с.

3. Веснин В. Управление  персоналом. Теория и практика: учебник. – М.: Проспект. – 2009.

4. Горелов Н.А Антикризисное  управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. – СПб.: 2010.