Разработка кадровой политики

Целенаправленное развитие и формирование корпоративной культуры может являться одним из важнейших ресурсов для повышения уровня лояльности сотрудников к предприятию, а также дополнительным источником стимулирования их деятельности.

Можно выделить также и то, что на предприятии нет четко отлаженной системы мотивации персонала. Имеет место лишь внешняя мотивация, выраженная через дополнительные выплаты к основной заработной плате, т. е. если выполнено основное задание, то работники получают премии. Это в свою очередь показывает низкий уровень мотивации в ООО "Леруа Мерлен Восток", что может привести к ситуации, когда работник не заинтересован в выполнении порученных ему заданий, а следовательно и к снижению производительности труда.

С точки зрения работников, кадровая политика должна не только создавать благоприятные условия труда, дающие удовлетворение от работы, обеспечивать возможность продвижения по службе, но и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

Итак, можно сделать вывод, что в современной быстроменяющейся рыночной среде ООО "Леруа Мерлен Восток" может добиться успеха только в том случае, если ей удастся поднять методы своей работы на качественно новый уровень.

С 14 сентября по 20 октября 2011г. в магазине проводилось исследование в виде анкетирования на предмет мотивации труда сотрудников.

Проанализируем степень удовлетворенности трудом и другими факторами мотивации внутри ООО "Леруа Мерлен Восток". Итак, мы проводили наше исследование среди 15 сотрудников коммерческого отдела "Леруа Мерлен Восток".

Воспользуемся следующими показателями (факторами, позволяющими оценить мотивацию): условия труда; психологический комфорт; материальная удовлетворенность; творческий уровень; безопасность (уровень охраны труда в организации); текучесть кадров; производительность труда.

Для оценки удовлетворенности работников первыми из пяти названных показателей мы использовали специальные опросники (см. Приложение 1). Опрашиваемым (а ими являлись сотрудники отдела) было предложено оценить по десятибалльной шкале характеристики организации. Стоит подчеркнуть, что опрос был анонимным. Затем был выведен средний показатель по конкретным факторам.

Каждый из 15 сотрудников отдела поставили свою оценку по такому показателю, как материальная удовлетворенность по десятибалльной шкале. В сумме получилось 120 баллов. В целом средний показатель материальной удовлетворенности по данной позиции рассчитывается следующим образом: общая сумма баллов (120): количество сотрудников, работающих в отделе (15) = 8. В результате получилась следующая картина (см. таблицу 3.1.).

Таблица 3.1

Показатель материальной удовлетворенности

Факторы, влияющие  на мотивацию	Средний показатель в баллах
Условия труда	9
Психологический   комфорт	6
Материальная   удовлетворенность	8
Творческий   уровень	2
Безопасность	9

Как видно, в данной таблице не хватает двух показателей: производительности труда и текучести кадров. Средний показатель производительности труда был определен тремя экспертами. В нашем примере в качестве экспертов были выбраны: генеральный директор; начальник отдела и консультант. Отбор производился упрощенно по принципу: по одному представителю из высшего и среднего звена и один специалист-исполнитель.

Показатель "Текучесть кадров" был выведен следующим образом. На основе статистических данных, хранящихся в отделе кадров, была определена текучесть кадров по отделу за последний год. Вначале было подсчитано число уволившихся сотрудников, потом определено, какой процент от всех работников отдела составляет количество уволившихся. Полученные данные были переведены в баллы. Так, если никто не уволился (иначе говоря, сменилось 0%), то показатель "Текучесть кадров" равен 0.

В отделе работает 15 сотрудников. 1 сотрудник за последний год уволился. На его место был принят новый работник. Соответственно, состав сменился на 10%. Показатель "Текучесть кадров" равен 1. Можно сделать вывод, что все показатели положительные. Иначе говоря, если высоко оценены условия труда, психологический комфорт, материальная удовлетворенность, творческий уровень (возможность проявить свои творческие способности), безопасность (уровень охраны труда в организации), производительность труда, это свидетельствует о хорошем уровне мотивации. Введем такой условный показатель, как "Стабильность кадров", и для его расчета вычтем из 10 (максимальный балл по каждому фактору) показатель текучести кадров. Итак, в отделе показатель "Текучесть кадров" равен 1. Соответственно, наш показатель "Стабильность кадров" равен 14 (15 – 1). Каждый из семи наших показателей оказывает разное влияние на оценку мотивации сотрудников в целом.

Весовая значимость каждого фактора (Е) была определена в процессе обсуждения экспертами (генеральным директором, начальником отдела и консультантом). При этом они учитывали, что сумма весовых значимостей всех факторов должна быть равной единице. Добавив полученную информацию к таблице 3.1, мы получили следующую картину.

Таблица 3.2

Значимость каждого фактора влияющего на мотивации труда в отделе

Факторы, влияющие на мотивацию	Е	Средний показатель в баллах
		Коммерческий отдел
Производительность труда	0,2	10
Условия труда	0,2	9
Психологический комфорт	0,2	6
Материальная удовлетворенность	0,1	8
Творческий уровень	0,1	2
Безопасность	0,1	9
Стабильность кадров	0,1	1

Из полученных результатов видно, что в отделе критерии "психологический комфорт" и "материальная удовлетворенность" оцениваются высоко. Проводя, таким образом, анализ полученных данных, мы можем определить, в каком направлении надо вести работу. Исходя из данных, представленных в таблице 3.2, рассчитаем средневзвешенную оценку состояния мотивации по формуле:

Средневзвешенная оценка состояния мотивации = Сумма произведений весовой значимости каждого фактора на его показатель в баллах.

Таким образом: средневзвешенная оценка состояния мотивации коммерческого отдела = 0,2 х 10 + 0,2 х 9 + 0,2 х 6 + 0,1 х 8 +0,1 х 2 + 0,1 х 9 + 0,1 х 1 = 7

В результате наших расчетов мы видим, что состояние мотивации в 7 баллов не является идеальным показателем, так как мы использовали десятибалльную шкалу.

Результаты наших исследований дали возможность определить основные направления совершенствования. К ним относятся: улучшение психологического комфорта, улучшение условий труда и творческий уровень.

Затем мы провели опрос среди сотрудников отдела.

Вопрос: "Удовлетворены ли Вы системой мотивации персонала?". Результаты ответов показаны на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Оценка удовлетворенности персонала системой мотивации

40% респондентов удовлетворены  системой мотивации в компании, 25% затруднились ответить, а 35% не  довольны, как построена система  мотивации в коллективе.

Вопрос: "Вас устраивает существующая система оплаты труда? Каковы недостатки?". Результаты отражены на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Недостатки существующей системы оплаты труда

Исходя из диаграммы, мы можем сказать, что 40% работников устраивает существующая система оплаты труда, 25% ответить на поставленный вопрос затруднились и 35% не удовлетворены оплатой труда на предприятии.

Хотя, в первую очередь, каждый сотрудник (и в анкетировании и в беседе) выделяет желание зарабатывать больше, получать премии в большем объеме.

Вопрос: "Какие дополнительные услуги со стороны предприятия вам необходимы?"

Рис. 3.3. Дополнительные услуги со стороны предприятия

В качестве дополнительных услуг со стороны фирмы, 40% работников указали необходимость продвижение по карьерной лестнице, 30% испытуемых выявили желание получать от организации бесплатное питание, 20% респондентов видят свое дальнейшее развитие в обучении и повышении квалификации, 10% сотрудников хотели бы видеть в качестве поощрений организацию отдыха и досуга.

На вопрос какая же характеристика работы имеет для сотрудников наибольшее значение, работники ответили следующим образом в процентом соотношении (таблица 3.2.).

Таблица 3.2

Основная характеристика работы, имеющая для сотрудников наибольшее значение

Характеристика работы	Кол-во ответов (в %)
1. Обеспеченность оргтехникой	2%
2. Возможность профессионального  роста	26%
3. Возможность должностного  продвижения	24%
4. Сложность работы	1%
5. Высокая заработная плата	20%
6. Самостоятельность в  выполнении работ	2 %
7. Престиж профессии	2 %
8. Благоприятные условия  труда	1 %
9. Низкая напряженность труда	0%
10. Благоприятный психологический  климат	19%
11. Возможность общения  в процессе работы	1 %
12. Участие в управлении  компанией	2 %

Результаты исследования форм моральной мотивации позволило оценить отношение сотрудников, например, об использовании руководством благодарностей в системе мотивации. Как видно, из рис. 3.4., ответы опрошенных сотрудников распределились следующим образом:

Рис. 3.4. Использование руководством благодарностей в системе мотивации

Часто – 25%, иногда – 20%, затрудняюсь ответить – 32%, ни одного раза – 8%, клиенты фирмы – 15%.

Если рассматривать данную диаграмму, как отношение руководителей к индивидуальному поощрению персонала, то можно с уверенностью говорить о явно недостаточном количестве внимания, проявляемого к своим сотрудникам, что, несомненно, в дальнейшем скажется и на качестве выполняемой работы, и на межличностных отношениях, и, в конечном счете, на конкурентоспособности "Леруа Мерлен".

Анализ анкет также показал, что необходимо тщательнее прорабатывать вопросы стимулирования труда, поскольку очень немногие работники ощущают связь между своим вкладом в деятельность предприятия и уровнем оплаты труда. На основании наших расчетов можно сделать вывод о том, что система мотивации в компании ООО "Леруа Мерлен" нуждается в доработке и совершенствовании.

Основным направлением работы в системе нематериального стимулирования является усовершенствование бытовых условий для персонала, повышение комфорта на рабочем месте, внесение разнообразия в трудовую деятельность сотрудников, повышение общности сотрудников с предприятием. Внедрение дальнейших рекомендаций позволит повысить производительность труда

3. Предложения по  совершенствованию работы кадровой  службы и кадровой политики  предприятия

3.1. Разработка видов  управленческих решений по улучшению  системы мотивации.

Система мотивации как инструмент управления трудом должна заинтересовывать работников организации в повышении качества обслуживания потребителей, побуждать специалистов к развитию и росту их профессионализма. Поэтому проектирование правильной и эффективной системы мотивации работников, соответствующей современным условиям функционирования бизнеса, – одна из основных задач руководства.

Оптимально сбалансированная система мотивации сможет привести как к высокой результативности трудовой деятельности, так и к повышению темпов развития организации. Чтобы система мотивации как механизм управления поведением персонала была эффективной, она должна разрабатываться при соблюдении основополагающих принципов, отвечать основным целям мотивации, а также учитывать влияние определённых факторов.

На практике трудности создания. Внедрения и реализации системы вознаграждения определяются большим количеством факторов – внешней среды, организации, самого индивида, – которые необходимо учитывать, используя различного рода вознаграждения.

Система вознаграждения должна соответствовать конкретной ситуации функционирования предприятия (рис. 3.1).

Основания для вознаграждения должны выбираться с учётом вида деятельности, что имеет особое значение при построении современных систем мотивации, так как специфика деятельности напрямую влияет на выбор критериев и метода оценки.

Рис.3.1. Взаимосвязь системы вознаграждения с конкретной ситуацией.

Фаза развития компании часто не учитывается, хотя этот момент является ключевым при выборе эффективной структуры системы мотивации. Так, если бизнес развивающийся, следует установить низкую или среднюю постоянную часть заработной платы, а остальные выплаты – умеренные краткосрочного характера. Быстрорастущему бизнесу для обеспечения набора и удержания сотрудников необходимо делать ставку на конкурентоспособную часть постоянной оплаты и высокое ежегодное переменное вознаграждение. Зрелый бизнес должен обеспечивать как высокую часть заработной платы, так и другие вознаграждения, которые будут носить долгосрочный характер.