Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации

Данная методика проведения тренингов  включает в себя несколько предметных курсов:

Первый курс - "Технологии продаж", базируется на применение технологий нейролингвистического программирования и приемов психологии. Целью этого курса является обучение продавцов культуре общения с покупателем, способам привлечения и завоевания клиента. Для этого разрабатываются корпоративные стандарты младшего торгового персонала, которые продавец должен выполнять при общении с покупателем.

Корпоративные стандарты - неписаные  правила внутреннего распорядка, способствующие формированию имиджа и корпоративной культуры фирмы.

Результатами данного курса  является: развитие умения устанавливать  контакт с покупателем; развитие умения поддерживать эмоционально комфортную атмосферу в процессе обслуживания; формирование навыка эффективного обслуживания в период подъема и спада покупательской активности; развитие умения обслуживать сомневающегося покупателя; развитие умения взаимодействовать с покупателем, который нуждается в консультации продавца; развитие умения управлять беседой с покупателем; развитие умения адекватно использовать каналы вербального и невербального языка общения в ситуации обслуживания покупателей; развитие умения выявлять потребности покупателя; развитие умения аргументировать и предъявлять товар; развитие умения обслуживать конфликтного покупателя; развитие умения психологически грамотно завершать контакт с покупателем.

Продолжительность изучения первого  курса технологиям составляет шесть  аудиторных часов. Обучение проходит в  группе по 6-10 человек. Сначала даются теоретические основы, затем обучение продолжается непосредственно на рабочем месте с каждым продавцом индивидуально. Продолжительность обучения на рабочем месте один час.

Второй курс - "Техника продаж". Целью этого курса является поддержание и повышение технической компетентности продавцов-консультантов, обучение техническим и эксплуатационным характеристикам товара. Так как фирма занимается реализацией бытовой техники и электроники, знания в этой области являются крайне необходимыми для продавцов-консультантов.

Обучение по данному курсу предполагается проводить непосредственно на рабочем  месте, путем наглядной демонстрации товаров в работе.

Контроль эффективности обучения технике и технологии продаж необходимо проводить через две недели, на рабочем месте в режиме деловой игры. Каждый продавец-консультант должен оцениваться в течение 15 минут. Последующая оценка знаний в области техники и технологии продаж должна проводится на аттестации, где проходит комплексная оценка работы продавца.

Аттестация - определение квалификации работника, качества продукции, рабочих мест, уровня знаний учащихся; отзыв, характеристика. Необходимо создать такую технологию проведения аттестации, которая, с одной стороны, воздействовала на отстающий персонал, а с другой стороны, мотивировала остальных сотрудников, а также определяла качество работы сотрудников, напрямую связанных с клиентами компании. [4]

Целями аттестации могут быть:

присвоение индивидуального профессионального  коэффициента и приведение размера  оклада в соответствие с профессиональным уровнем;

подтверждение либо изменение должностной  категории;

формирование кадрового резерва;

выделение лучших продавцов для  материального и нематериального  поощрения;

При проведении аттестации консультантов  бытовой техники все факторы, влияющие на эффективность работы продавца необходимо разделить на три группы: "знания и навыки", "личные показатели" и "объем реализации".

К группе "знания и навыки" относятся следующие факторы:

Знание продаваемой продукции - оценивается знание процесса работы бытовой техники, конструкции товаров, правил обращения с бытовой техникой, ассортимента торговой точки, особенностей продукции основных торговых марок, знание смежных товарных групп, сопутствующих товаров, навыки оформления заказа.

Навыки продаж и работы с клиентами - оценивается клиент-ориентированность, навыки установления контакта, определения потребностей клиента, презентации товара с точки зрения его полезных свойств, преодоления сомнений и возражений клиента, знание конкурентных преимуществ компании, способность найти выход из сложных и нестандартных ситуаций, т.е. все те навыки, которым учит курс технологии продаж.

Знание правовых основ розничной  торговли - оценивается знание нормативных  документов, регламентирующих работу продавца и возможность применить знания на практике: правильные действия в случае возврата, замены, приема на экспертизу товара, расчетов с покупателем, оформления документов.

К группе "личные показатели" относятся следующие факторы:

Качество обслуживания клиентов - оценивается количество замечаний в работе продавца, поступивших от клиентов.

Соблюдение трудовой дисциплины - оценивается количество нарушений  трудовой дисциплины: как часто сотрудник  отсутствует на своем рабочем  месте, количество опозданий, отказов  выйти на работу не в свою смену; а также поддержание порядка в торговом зале, торговой точке, чистота витрин, выкладка товара.

К группе "объем продаж" относится оценка объема реализации каждого продавца за год.

О процедуре проведения аттестации необходимо предупреждать работников за два месяца до ее начала. Период следующей аттестации должен быть известен еще в ходе предыдущей, чтобы у продавцов была возможность подготовиться заранее. [4]

Персонал розничной торговли должен проходить три этапа оценки с  помощью следующих методов: анализ результатов работы за аттестационный период, профессиональные тесты, аттестационное интервью.

Работа по анализу деятельности продавца в аттестационный период в  основном ложится на плечи его  непосредственного руководителя - директора  магазина, который заполняет специальную форму "Отчет о работе сотрудника" и предоставляет данные об объемах продаж каждого продавца за год. Для того чтобы представить данные об объемах продаж каждого продавца администратор магазина должен составлять рейтинги продавцов-консультантов за каждый месяц в течение года на основании выписок. Отчет о работе сотрудника содержит оценку деятельности продавца по следующим параметрам: профессиональный рост сотрудника за аттестационный период, качество обслуживания клиентов, соблюдение трудовой дисциплины.

Данные об объемах продаж каждого  продавца-консультанта аккумулируются администраторами залов на основании  выписок, которые выдаются продавцами покупателям при покупке товаров, поэтому составление рейтингов  необходимо поручить администраторам

В конце месяца результаты рейтинга должны освещаться на корпоративных  собраниях и доводиться до сведения работников из уст директора магазина. Двух лучших продавцов из каждого  магазина по результатам рейтинга необходимо поощрять премией.

Профессиональные тесты должны состоять из вопросов, касающихся характеристик предлагаемой продукции. На каждый из вопросов должно предлагаться не менее 3-5 вариантов ответов, из которых нужно выбрать один правильный.

В ходе аттестационного интервью каждый из перечисленных факторов должен оцениваться по 5-бальной шкале: неприемлемо, слабо, удовлетворительно, хорошо, отлично, оценки соответствуют шкале от 1 до 5. Члены комиссии задают вопросы и проставляют оценки в аттестационном листе. Каждый эксперт оценивает те факторы, в которых компетентен. По факторам из группы "личные показатели" директор магазина представляет заполненный отчет о работе сотрудника, который обсуждается на заседании и служит основой для проставления оценок по "личным показателям". [8]

По каждому аттестуемому заполняется сводный аттестационный лист. Полученные оценки суммируются и выводится итоговая, попадающая в интервал от 1 до 5. Это и есть профессиональный коэффициент сотрудника.

Результаты в обязательном порядке  должны доводиться до сведения оцениваемых сотрудников. Эта работа должна возлагаться на директоров магазинов.

По профессиональным коэффициентам  продавцы ранжируются. Шесть человек, получивших наивысшие коэффициенты, получают почетное звание "Лучший продавец компании по итогам года" и премию. Также должно проводиться собрание лучших продавцов, на котором генеральный директор компании выступает с приветственной речью, вручает грамоты лучшим продавцам. Церемония заставит гордиться продавцов полученным званием и работать с большей самоотдачей, выполняя свои профессиональные и функциональные обязанности.

Данная аттестация будет способствовать повышению профессионального уровня продавцов-консультантов, повысит заинтересованность в результатах своего труда, в  приобретении новых знаний и навыков, так как появится возможность роста. Появятся объективные данные об эффективности работы сотрудников розницы, что даст возможность поощрять и продвигать лучших. [5]

По итогам аттестации необходимо формировать  кадровый резерв, в соответствии с  политикой компании сотрудники, включенные в кадровый резерв, являются первыми претендентами на вакантные должности в подразделениях компании. Для продавца-консультанта это может быть должность заведующего отделом, администратора торгового зала, директора магазина, менеджера по закупам. [3]

Так как ООО "Меркурий" развивается, а при стремительном развитии розничной торговли специалистов высокого класса крайне мало. Для компании важно сохранить высокий уровень обслуживания клиентов, поэтому необходимо создавать кадровые резервы по руководителям среднего звена (администраторы магазина) и руководителям высшего звена (директора магазинов). В кадровый резерв должны зачисляться сотрудники, имеющие высокие баллы по аттестации, высокие показатели продаж, продемонстрировавшие хорошие знания в области техники и технологии продаж, знающие правовые стороны реализации товаров, показавшие наличие творческого потенциала.

Кадровый резерв - это группы работников, потенциально способных к руководящей  деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалифицированную подготовку [3].

Карьера является результатом основной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанным с должностным или профессиональным ростом. Карьеру - траекторию своего движения - человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри - и неорганизационной реальности и главное - со своими собственными целями, желаниями и установками. Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения в рамках профессии или организации, которые проведут к разным типам карьеры.

Профессиональная карьера - рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

Внутриорганизационная карьера - связана с траекторией  движения человека в организации. Она может идти по линии:

вертикальной карьеры - должностной рост;

горизонтальной карьеры - продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

центростремительной карьеры - продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь с новым  сотрудником, менеджер по персоналу  должен учитывать этап карьеры, который  он проходит в данный момент. Это  может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное - специфику индивидуальной мотивации.

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника, но и объективными, в частности  такими объектами условиями, как:

высшая точка карьеры - высший рост, существующий в конкретной рассматриваемой индивидуумом в организации.

длина карьеры - количество позиций  на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

показатель уровня позиций - отношения  числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

показатель потенциальной мобильности - отношения (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуумом.

В зависимости от объективных условий  внутриорганизационная карьера  может быть перспективной или  тупиковой - у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая.

Практика планирования карьеры  в организации включает совмещение личных ожиданий в области своей  карьеры с возможностями, доступными в организации. Планирование карьеры  предполагает определение средств  для достижения желаемых результатов, включая формирование образцов карьеры в качестве средств достижения цели.

Менеджер по персоналу уже при  приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и также карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Планирование карьеры - планирование персональных продвижений, их последовательности и соответствующих мероприятий требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. [7]

Планы служебной карьеры, наряду с  профессиональным отбором персонала, результатами аттестации кадров, личными  делами сотрудников, моделями рабочих мест, штатного расписания являются исходными данными для формирования кадрового резерва.

Планирование карьеры и зачисление в перспективный кадровый резерв являются сильнейшей мотивацией к повышению  работоспособности и профессиональному развитию персонала.