Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации

Планирование и контроль деловой  карьеры состоят в том, что, начиная  с момента принятия работника  в организацию и кончая предлагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест.

Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный  и долгосрочный период, но и то, каких  показателей он должен добиться, чтобы  рассчитывать на продвижение по службе. Планы карьерного роста рекомендуется разрабатывать руководителю отдела кадров.

Подготовка персонала кадрового  резерва должна возлагаться частично на управляющего магазином, частично - на сотрудников отдела кадров. Причем управляющий выступает в роли наставника, передавая свой практический опыт. Одним из преимуществ наставничества является индивидуальный подход к

ученикам. А это, безусловно, важно  в работе с молодыми специалистами, причем каждый из них имеет индивидуальные особенности и способности. Наставник  должен иметь несколько учеников (лучше одного или двух), что позволит не только обучать их профессиональному мастерству, но и выполнять функции воспитателя, помогая им осваивать основные требования профессиональной роли, формируя необходимые деловые качества, соответствующее отношение к работе и образцы организационного поведения, требующиеся для успешного выполнения работы.

Наставник в своей работе имеет  возможность использовать большинство  принципов, определяющих успех обучения, он дает обучающимся задания, контролирует их работу и обеспечивает подкрепление и обратную связь.

Успех обучения по этому методу решающим образом зависит от опыта и  квалификации наставника - его способности  общаться, мотивировать, "заражать" своего подопечного ответственным отношением к делу, давать конструктивную обратную связь о результатах его работы. Важно, чтобы с самого начала наставник донес до своих подопечных информацию об ожиданиях и рабочих стандартах, в соответствии с которыми будет оцениваться их работа. Таким образом, можно сделать вывод, что наставничество как метод обучения позволяет использовать все основные принципы обучения, что указывает на его потенциально высокую эффективность.

Главная задача состоит в том, чтобы  сотрудник обладал не только теоретическими знаниями, но и практическими навыками работы. Для этого кандидату должна даваться возможность заменять на время отпуска сотрудников в должностях, на которые их готовят. Таким образом, во время практики кандидат получает полное представление о работе. Программа по созданию кадрового резерва по итогам аттестации повысит мотивацию сотрудников, ведь для каждого станет очевидным, что он может построить карьеру в пределах компании.

Планы карьерного роста рекомендуется  разрабатывать руководителю отдела персонала. План карьерного роста должен состоять из перечня должностей, выстроенных в совместную цепочку по восходящей линии, на которых работник будет стажироваться, - с указанием сроков занятия должностей по годам.

Схема карьерного роста работника  может разрабатываться на определенный период. Например, схема карьеры продавца-консультанта может выглядеть следующим образом.

 

Таблица 3.1 - Схема карьеры на период 2008-2014 годы

должность	Период времени	реальный срок
1	2	3
Продавец-стажер	2008	02.12.2008
Продавец III категории	2009	02.01.2009
Продавец IIкатегории	2010	02.05.2010
Продавец I категории	2011	02.03.2011
Заведующий торговым залом	2012	02.03.2012
Администратор	2013	02.03.2013
Директор магазина	2014	02.03.2014

 

Качественным и количественным показателем правильности управления карьерой сотрудника должно стать:

уменьшение количества увольнений работников, чья карьера спланирована,

более быстрое их продвижение в  должности,

занятие освободившихся ключевых должностей "своими" сотрудниками,

создание инновационной атмосферы  в организации.

Таким образом, можно сделать вывод, что планирование карьеры дает немалые  возможности для развития личности, ее самоопределения, самоутверждения, осознания собственной значимости в глазах окружающих людей. Оно гарантирует  предприятию своевременный приток на руководящие должности кадров, способных творчески, эффективно решать производственные, служебные задачи.

3.2 Разработка мероприятий по увеличению заработной платы

 

Материальное стимулирование труда  предполагает комплекс мер, направляемых на повышение трудовой активности людей и как следствие повышения эффективности труда и его качества.

Современные системы оплаты труда  строятся на выборе тех или иных форм заработной платы и установлении соотношения между разными компонентами вознаграждения. Существуют десятки различных систем оплаты труда: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная с нормированным заданием, аккордная и т.п.

Основной задачей любой современной  системы оплаты труда является обеспечение  мотивационного потенциала заработной платы - взаимосвязи между эффективностью труда и вознаграждением за него. "В корпорациях развитых стран часто применяются сразу несколько систем оплаты труда, в которых отражается его специфика в разных подразделениях и их роль в достижении получаемых результатов"

В целом в основе построения системы  оплаты труда лежат следующие  основные принципы, использующиеся для  усиления ее мотивирующей функции:

сдельная оплата,

индивидуальная оплата по результатам,

оплата результатов группы,

общефирменное стимулирование,

оплата по заслугам,

участие в прибылях и доходах  фирмы.

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников)

Чтобы выбранная система оплаты усиливала мотивацию работников фирмы, специалисты по кадровому  менеджменту предлагают проводить  проектирование в следующей последовательности:

определить цели и принципы системы  оплаты (ориентация на индивидуальные или групповые результаты, позволяет ли данная система найти и удержать нужных специалистов, уменьшить текучесть персонала и т.п.);

собрать информацию о системах оплаты в фирмах-конкурентах;

проанализировать условия, в которых  действует интересующая система оплаты;

рассмотреть возможность опроса по предлагаемым изменениям в системе  оплаты;

проанализировать эффективность  системы оплаты за счет сравнения  достигнутых результатов с ее целями.

Заработная плата - один из основных стимулов в деятельности персонала, это важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это поэтому необходимо совершенствовать существующую систему оплаты труда в ООО "Меркурий". Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, используя труд оптимального количества работников.

Возможности карьерного роста продавцов  пока ограничены, поэтому очень важно, чтобы зарплата этих работников состояла не только из одного оклада, необходимы значительные материальные стимулы. Сотрудников, проработавших на этих должностях в течение нескольких лет необходимо поощрять специальными надбавками, премиями и увеличением базовой ставки.

Высокая мотивация от повышения  заработной платы имеется у молодых  работников, которым необходимо решить жизненно важные задачи: создать семью, купить квартиру и др., возраст продавцов-консультантов  ООО "Меркурий" не превышает 30 лет, поэтому материальные стимулы для них имеют первостепенное значение. [19]

Заработная плата становится мотивирующим фактором только тогда, когда она  напрямую связана с результатами труда, как в случаях с продавцами. [19]

В заработной плате должны быть отражены не только результативные, но и объективные характеристики работника: его образование, стаж работы в компании, продолжительность работы в данной профессии. Таким образом, зарплата должна состоять как минимум из трех частей: минимальной, но стабильной части, премиальных по результатам труда и денежной суммы, отражающей опыт и стаж работника. [19]

На данный момент заработная плата  младшего торгового персонала ООО "Меркурий" складывается из фиксированной части и переменной части, которая напрямую зависит от объема продаж отдела. Такая система материального поощрения выгодна и продавцу и фирме, так как в сфере реализации бытовой техники и электроники большое значение имеет товарооборот, к тому же она прозрачна, потому что позволяет продавцу уже к концу месяца знать, в каком размере вознаграждение ему причитается. Одним из основных критериев эффективности системы мотивации труда на фирме является ее прозрачность, которую обеспечивают продажи.

Премиальная система должна быть построена  на миссии компании, на ее долгосрочных и краткосрочных целях. Одним из возможных материальных способов сохранения людей в торговой сети ООО "Меркурий" является увеличение базовой ставки сотрудников, проработавших в ООО "Меркурий" в течение длительного периода времени. Базовую ставку необходимо увеличить на коэффициент, в зависимости от времени работы продавца. Данное увеличение необходимо производить при отсутствии нарушений трудовой дисциплины работникам, имеющим стаж работы более двух лет. Нарушение трудовой дисциплины подразумевает нарушение должностной инструкции работником и обязанностей, установленных законодательством. В должностной инструкции прописаны права, обязанности и ответственность продавцов-консультантов.

Увеличение базовой ставки должно производиться ежемесячно, начиная с третьего года работы.

 

Таблица 3.2 - Коэффициенты выплат за выслугу лет.

Непрерывный стаж работы, лет	Значение коэффициента
1	2
от 2 до 3	1,05
от 4 до 5	1,08
5 и более	1,10

3.3 Разработка мероприятий, которые повышают чувство социальной значимости продавцов

 

Согласно "теории Y", любой сотрудник, приходя на работу, хочет проявить себя и полон интереса к своей деятельности. Кроме того руководство заинтересовано в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. В силу некоторых факторов, таких как степень личной ответственности, отношений с начальником и сотрудниками и т.д., у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это бывает вызвано следующими причинами:

чрезмерное вмешательство непосредственного руководителя;

отсутствие психологической и  организационной продержки;

недостаток необходимой информации;

недостаток внимания руководителя к подчиненному и его запросам;

отсутствие обратной связи (незнания подчиненного результатов своего труда);

неэффективное решение руководителем  служебных проблем связанных  с конкретным подчиненным;

неэффективность оценки результатов  труда подчиненного руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового сотрудника чувство приниженности  и недоверия. Подрывается чувство гордости и возможности дальнейшего продвижения по службе.

Процесс потери интереса к труду  состоит из шести стадий.

Первая стадия - рассеянность.

На этой стадии появляются симптомы стрессового состояния, которое  начинает испытывать новый работник. Это являются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он ставит перед собой вопрос связано ли это с ним самим, с начальником или непосредственно с работой, которую он выполняет.

Состояние работника пока не сказываются  на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, время от времени  пытается справиться с трудностями  за счет более интенсивной работы. Это в свою очередь только усугубляет стрессовое состояние работника.

Вторая стадия - раздражение.

Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение подчиненного, связанное  с ощущением собственного бессилия.

Поведение работника приобретает  демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели: первая цель - зарекомендовать себя с лучшей стороны и вторая - подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

Третья стадия - подсознательные  надежды.

Постепенно подчиненный перестает  сомневаться в том, кто виноват  в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на какой-нибудь неверный шаг начальника, так как после  него можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения.

Это выражается в утаивании от сослуживцев  и начальника служебной информации, необходимой для решения некоторых  задач данного подразделения. Подчиненный  начинает подозрительно избегать начальника. Производительность и качество труда  остаются в норме.

Четвертая стадия - разочарование.

На этой стадии восстановить подорванный  интерес к работе гораздо труднее, чем на остальных стадиях. Производительность труда снижается до минимально допустимого  значения. Но на этой стадии работник еще  не потерял последней надежды.