Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации

Его поведение напоминает поведение  маленького ребенка, он полагает, что  если будет “вести себя плохо”, начальник  обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника: чувство уважения со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

Пятая стадия-потеря готовности к  сотрудничеству.

Симптомом этой стадии является подчеркивание  работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума возможных. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и “выплескивать" дурное расположение духа на коллег, находя удовлетворение в унижении других.

Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить  самоуважение.

Шестая стадия-заключение.

Окончательное разочарование в  своей работе потребует от сотрудника реакции. Он либо перейдет на другое место  работы, либо будет относиться к  работе как к каторге. Один такой  работник может сыграть в группе роль катализатора и привести к “выплескиванию” наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.

С экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Здесь  существует моральный фактор. Осознание  этой проблемы создает новую: что есть идеальная работа для подчиненных.

Не следует стремится к чрезмерной специфичности и оригинальности. Учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко  именно поэтому руководитель, стремится  к повышению интегральной производительности. Вот некоторые факторы, с которые обеспечивают руководителю согласие и поддержку максимального количества своих подчиненных.

Идеальная работа

иметь целостность (приводить к определенному результату);

оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной работа;

давать возможность служащему  принимать решения, необходимые  для выполнения поставленной перед  ними задачей (должна быть автономия в установленных пределах);

обеспечивать обратную связь с  работником;

приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение;

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение подчиненного. Такой мощный мотивационный фактор стимулирует качественное выполнение работы, а так же, (по закону возвышения потребностей) стимулирует к выполнению более сложной работы.

При таком психологическом состоянии  усиливается потребность персонала  в профессиональном росте.

Разнообразие умений и навыков.

Термин, характеризующий степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении. Эта степень предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет  представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения данной работы. Работа, не использующая каких-либо ценных навыков работника не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

Существует некоторый оптимальный  уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

Целостность работы.

Понимается завершенность рабочей  операции как целой и определенной части работы или выполнение работы от начала и до конца с видимым  результатом. (определенность задания).

Важность работы.

Степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации. Понятие важности (работы) тесно связано с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Обратная связь.

Обратная связь обеспечивает получение  работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность  обратной связи зависит от целостности  работы. Легче обеспечить обратную связь по результатам “законченной работы”.

Расширяя фронт каждой работы, чтобы  работник отвечал за несколько взаимосвязанных  операций обеспечивает целостность  работы, а значит, при этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. Он может обнаруживать недостатки сам, что воспринимается гораздо легче, чем, если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

Социальная мотивация - процесс побуждения человека к  определенной деятельности для достижения поставленных целей и удовлетворения социальных потребностей. К ним относится: самовыражение, чувство социальной значимости, полезности. [6]

Для увеличения удовлетворенности  по шкалам "возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей" и "полезность, значимость работы". Предлагается ввести систему обратной связи с покупателями. Для этого выписка, которую продавец-консультант выдает для оплаты покупателю товара в кассе, дополняется предложением ответить на три вопроса, касающихся качества обслуживания. Оценку необходимо проставить по пятибалльной шкале от 1 до 5.

Выписка должна содержать следующие  утверждения, касающиеся качества обслуживания:

Продавец помог выбрать из большого ассортимента бытовой техники именно тот товар, который полностью  удовлетворяет по показателям стоимости  и функциональности и дизайна;

• Продавец рассказал о функциональных и эксплуатационных возможностях товара, о которых раньше я не предполагал;
• Общение было приятным, поднялось настроение.

Заполнение ответов покупателем  должно производиться по желанию. Затем  выписка остается у кассира, с последующей передачей администратору торгового зала. Который производит подсчет баллов и в конце месяца на общем собрании объявляет результаты.

Как известно, эффект от внедренных приемов  мотивации через некоторое время  угасает, поэтому необходимо периодически проводить мониторинг и коррекцию системы мотивации. Для этого следует проводить анкетирование сотрудников примерно раз в полгода. На основании полученных данных нужно проводить изменение мотивирующих факторов в компании.

3.4 Экономическое обоснование предложенных мероприятий

 

Одна из самых актуальных проблем  российского менеджмента является эффективной системы материального стимулирования персонала.

Основной персонал торговой компании, был и остается главным доходным звеном, находящемся на переднем крае бизнес-процесса. При этом практика последних лет ясно показала бесперспективность попыток экономии на основном персонале. Низкий уровень базовой заработной платы (ниже рыночного), неразвитость социального пакета, примитивная система премирования (процент от выручки), отсутствие инвестиций на обучение и развитие создают предпосылки неконкурентного компенсационного пакета. Такой компенсационный пакет не может удержать успешных продавцов, и тем более не сможет привлечь с рынка энергичных и активных людей, обладающих природными качествами, необходимыми продавцу, с чем и столкнулась ООО "Меркурий". Вместе с тем была и остается необходимость поиска наиболее эффективной структуры инвестиций в персонал. [7]

Принципы построения эффективной  инвестиционной программы:

) Необходимо понимание цели  бизнеса на длительный период (формирование высоко профессиональной, сплоченной и хорошо мотивированной команды специалистов важнее сиюминутной прибыли);

) Принципиальные условия при  распределении дополнительно заработанной прибыли;

) Индивидуальная структура компенсационного  пакета, т.е. соотношение базовой зарплаты, премии (основной и дополнительной) на определенный бизнес-период.

Формирование механизма измерения  уровня производительности труда и  системы управления ее ростом реализуется через мотивационный блок. На практике предприятие выстраивает доктрину мотивации по принципу: за конкретно достигнутый уровень производительности труда - конкретный размер вознаграждения. Высокая производительность труда должна быть выгодна всем трем составляющим бизнеса: работодателю, наемному персоналу, а главное - покупателю продукции или услуг. [13]

Рост производительности труда - главный  фактор повышения эффективности  бизнеса. Эффективность отечественного бизнеса непременно увеличится, если весь опыт, знания и интуицию, а также кадровый инструментарий специалисты увяжут с ростом производительности труда.

Многочисленные взаимозависимые  факторы роста производительности труда можно условно объединить в следующие основные группы:

материально-технические (механизация, автоматизация, компьютеризация производственных процессов);

социально-экономические, зависящие  от состава персонала, уровня квалификации, материальных и моральных стимулов, корпоративной культуры;

организационные, включающие уровень организации производства и труда;

объективные природные условия.

Практика повышения производительности труда имеет три варианта постановки стратегии управления персоналом.

Первый, наиболее распространенный вариант - увеличить выпуск продукции  за конкретное время. При этом численность персонала остается прежней, либо темпы роста численности должны быть ниже темпов роста объемных показателей.

Второй, менее распространенный в  российском бизнесе вариант - выпуск продукции оставить на прежнем уровне при сокращении численности персонала. В этом варианте уменьшаются затраты, измеряемого рабочим временем, на выпуск определенного количества продукции.

Третий, совсем нераспространенный вариант, можно сказать вариант будущего - выпуск продукции уменьшить (по требованию рынка), а численность сократить. При это процент сокращения численности должен превышать процент снижения выпуска продукции.

Социальная цель повышения производительности труда выражается в росте прибыли  или маржинального дохода, инвестируемого частично в компенсационный пакет.

Порядок расчета уровня производительности труда несложен: в числителе дроби - объем продукции, в знаменателе - среднесписочная численность. Данный показатель получил название выработка  продукции. [13]

Универсальным показателем эффективности применения наемного труда является производительность труда. Его универсальность заключается в четырех признаках:

уровень производительности труда  поддается измерению на каждом рабочем  месте, независимо от категории работника, должности, которую он занимает, и структуры рабочего времени;

производительность труда измеряется на всех уровнях структурной иерархии (компания в целом - структурное подразделение - первичный трудовой коллектив - рабочее место);

уровень производительности труда  поддается измерению за любой период времени, независимо от его продолжительности (год, квартал, месяц и др.);

показатели производительности труда  сопоставимы в динамике развития одной компании, а также сравнимы по уровню с компаниями-конкурентами.

В структуре персонала 64% продавцы-консультанты (рисунок 2.1), из среднесписочного числа продавцов (79 человек) 22 человека имеют III категорию, 34 человек - продавцы II категории и только 23 человека - продавцы высокого класса.

В дипломном проекте предлагается ввести должность технолога по обучению, который непосредственно занимался повышением квалификации персонала розницы.

Обучение продавцов III категории необходимо производить 3 раза в год, II категории - 2 раза в год, продавцы-консультанты I категории должны обучаться 1 раз в году.

Обучение предполагается проводить  в группах по 6 человек. Стоимость  занятий вне организации для  группы из шести человек в течение 6 часов стоит 10800 рублей, исходя из 300руб. \час. для одного продавца.

 

Таблица 4.1 - Расчет общей стоимости обучения продавцов за год вне фирмы

 

Средняя заработная плата специалиста - 15000 рублей, технолог по обучению относится  к группе специалистов. Для поддержания  профессионализма технолога, он должен два раза в год повышать квалификацию, стоимость обучения технолога равна 6000 рублей в год, отсюда организация обучения в фирме обойдется ООО "Меркурий" в 302406 рублей в год, исходя из того, что необходимо принять в штат 2 человек, следовательно, выгоднее принять на работу двух технологов, чем обучать продавцов вне фирмы.

Необходимо рассчитать потери, которые  понесет ООО "Меркурий" в связи с обучением продавцов-консультантов, так как обучать работников предполагается в рабочее время (таблица 4.2).

 

Таблица 4.2 - Производительность труда продавцов-консультантов за 2008 год

 

Среднечасовая выработка одного продавца-консультанта составляет 1,58 тыс. руб., необходимо ее учесть при расчете потерь в товарообороте, в связи с обучением продавцов.

Таблица 4.3 - Годовые потери товарооборота в связи с обучением

Категория	Численность, чел.	количество  обучений	Продолжительность обучения, час	Среднечас. выр. одного продавца,  тыс. руб.	Потери, тыс. руб.
1	2	3	4	5	6
III	22	3	6	0,72	285,12
II	34	2	6	0,79	322,32
I	23	1	6	0,86	118,68
Итого:					726,12