Автор работы: Пользователь скрыл имя, 20 Июня 2014 в 16:53, курсовая работа
Цель настоящего курсового проекта – закрепление теоретического материала и приобретение навыков разработки стратегии развития организации.
Задачи:
изучение существующих методик стратегического анализа и выбора их достоинств, недостатков и ограничений;
осмысление процесса стратегического управления, его составляющих во взаимосвязи;
изучение типологии стратегий, практика их применения;
практическое применение полученных знаний для разработки стратегии развития строительной фирмы.
ВВЕДЕНИЕ
1 Стратегический анализ макросреды (SLEPT-анализ)…………………….
2 Стратегический анализ на уровне бизнеса (отделения) корпорации……
2.1 Отраслевой стратегический анализ внешней среды…………………..
2.1.1 Характеристика и основные показатели бизнес-области…………
2.1.2 Анализ конкурентных сил по модели М.Портера…………………
2.1.3 Ключевые факторы успеха…………………………………………...
2.1.4 Комплексная оценка долгосрочной привлекательности отрасли….
2.2 Анализ внутренней среды бизнеса……………………………………. ..
2.2.1 Анализ основных показателей бизнеса……………………………..
2.2.2 Стратегические ресурсы и потенциал бизнеса……………………
2.2.3 Сводная оценка конкурентной позиции отделения………………
2.3 SWOT- анализ…………………………………………………………..
3 МАТРИЧНЫЙ АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПОРТФЕЛЯ КОРПОРАЦИИ
3.1 Матрица GE/McKinsey………………. ……………………………
3.2 Матрица Hoffer/Shendel……………………………………………
3.3 Расчет финансовых потоков корпорации………………………….
3.4 Варианты стратегического развития корпорации………………..
4 Обоснование выбора стратегии развития корпорации..........................
5 Стратегия развития бизнеса (отделения)………………………………
5.1 Товарно-рыночная стратегия…………………………………….
5.2 Стратегия конкуренции………………………………………….
5.3 Стратегия внутреннего развития ……………………………….
Заключение……………………………………………….………………..
Литература………………………………………………………………….
Итак, стратегия нашей фирмы является стратегией Стратегия широкой дифференциации – выпуск широкого ассортимента товаров для различны потребителей, товары отличаются от товаров конкурентов, цены как правило несколько выше.
2.2.2. Стратегические ресурсы и потенциал бизнеса
Схема анализа стратегического потенциала
Составляющая потенциала |
Абсолютная оценка |
Оценка относительно конкурентов |
Выводы |
Рекомендации |
Техническая |
- обесп. стр. мех
- износ ОС
-коэфф-т исп-я стр.машин |
Удовлетворительное, требуется огранич. обновление.
10%<40%
65%<70% состояние машинного парка значительно лучше чем у конкурентов |
1)Обновление парка не требуется;
2) Имеются свободные ресурсы; |
Низкая обеспеченность строительными механизмами может быть следствием нехватки инвестиционных ресурсов или малых масштабов деятельности. |
Технологическая |
- уровень тех. развития
- отчисления на технические разработки |
Достаточный, используются современные и актуальные традиционные технологии
8% от прибыли (выше, чем у конкурентов) |
Используются современные технологии, затраты выше чем у конкурентов. |
Имеется значительное техническое превосходство, оно может быть и ниже. |
Орг-структура |
- тип орг. структуры
- доля АУП в общ. численности |
Дивизиональная (с районными отделениями)
22%, структуры конкурентов более гибкие. |
Орг. структура является дивизиональной, способна работать лишь в стабильной среде (стабильные стадии жизненного цикла, отсутствие резких изменений в отрасли), используют организации более крупных размеров (более 300 чел.) |
Сокращение персонала не требуется. |
Кадровая |
- уровеньнь квалификации сотрудников
- уровень специализации раб. мест |
Низкий, значительно лучше чем у конкурентов
Широкая, совмещение |
Строительство коттеджей не требует высокого уровня квалификации, широкая специализация рабочих мест облегчает обучение рабочих и может обеспечить высокий уровень их квалификации |
Высокий уровень кадров обеспечивает возможность перехода на другие сегменты рынка или в другие бизнес-области. |
Инфор- Мационная |
- наличие связей в деловых кругах, репутация |
Превосходные, безупречная репутация. |
Наличие превосходных связей и безупречной репутации, позволяет повысить продажи. |
Поддерживать достойную репутацию |
Финансовая |
- уровень финансовой |
Абсолютная устойчивость |
Бизнес может предпринимать самостоятельные стратегические действия и финансировать из за свой счет. |
Поддерживать финансовую |
2.2.3 Сводная оценка конкурентной позиции отделения
Сводная оценка, необходимая для матричного анализа, выполняется с использованием средних оценок по различным факторам, характеризующим конкурентную позицию. В качестве факторов составляющих оценку в данном проекте будут выступать:
Оценка ставится в зависимости от степени важности того или иного показателя: 1 – равнозначны, 2-4 – незначительный приоритет, 5-6 – среднее преимущество, 7-8 – существенное преимущество, 9 – максимальный приоритет.
Для получения оценок абсолютной предпочтительности или важности факторов используем методику сравнительных оценок.
Факторы |
1.Доля бизнеса на рынке |
2.Уровень рентабельности |
3.Качество продукции |
4.Технологическое преимущество |
Средняя геометрическая оценка важности Xi |
Нормализованные веса Pi |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
7 |
7 |
1.Доля бизнеса на рынке |
1 |
1 |
2 |
3 |
1,56 |
0,34 |
2.Уровень рентабильности |
1 |
1 |
2 |
4 |
1,68 |
0,37 |
3.Качество продукции |
1/2 |
1/2 |
1 |
2 |
0,84 |
0,19 |
4.Технологическое преимущество |
1/3 |
1/4 |
1/2 |
1 |
0,45 |
0,10 |
∑ |
2,83 |
2,75 |
5,5 |
10 |
4,53 |
1 |
λmax =0,34*2,83+0,37*2,75+0,19*5,5+
ИС=(4,03-4)/3=0,01;
ОС=0,01/0,9=0,011<0,1 что допустимо, т.к. ошибка не превышает 10%.
Расчет оценки конкурентной позиции отделения.
Фактор |
Значение |
Оценка |
Вес |
Комплексная оценка |
Доля бизнеса на рынке |
Доля нашего бизнеса составляет 12%, ближайшего конкурента 56% (при том крупнейшего) |
2 |
0,34 |
2,367 позиция ниже среднего конкурентоспособности. |
Уровень рентабильности |
25% <30% (среднеотраслевая ниже среднерегиональной) |
2 |
0,37 | |
Качество продукции в сравнении с конкурентами |
Цены несколько выше чем у конкурента. |
3 |
0,19 | |
Технологическое преимущество |
Уровень технологического развития достаточный, используются современные и актуальные технологии. |
5 |
0,10 |
SWOT-анализ т.е. оценка сильных (S) и слабых (W) сторон организации; возможностей (О) и угроз (Т) со стороны внешней среды является простым инструментом для приблизительного определения возможных вариантов стратегического развития.
Сильные и слабые стороны фирмы выявляются при анализе ресурсов и конкурентного преимущества, возможности и угрозы - при анализе внешней среды, особенно ее динамики.
Внутренняя среда |
O Возможности 1 Неценовой характер конкуренции 2 Долгосрочная перспектива существования рынка 3.Ослабление позиций
|
T Угрозы 1. Нестабильность отрасли 2. Значительное сокращение числа сегментов 3. Изменения потребностей покупателей 4. Существенные технологические изменения в отрасли |
S сильные стороны 1.Уровень квалификации сотрудников значительно лучше, чем у конкурентов; 2. Наличие связей в деловых кругах на уровне главных конкурентов; 3. Развитая инфраструктура 4. Абсолютная финансовая устойчивость 5.Широкая специализация рабочих мест |
SO Реализация возможностей Высокая репутация позволяет использовать потенциал спроса, потребители доверяют нашей фирме и готовы приобретать нашу продукцию. |
ST Избежание угроз Используя высокое качество продукции и благоприятные возможности оплаты, можно привлечь максимальное количество потребителей, получая даже на стадии сокращения хорошую прибыль; эти же сильные стороны несколько «смягчат» конкуренцию;
|
W слабые стороны 1. Застройка в основном по отдельным районам. 2. Ограниченные возможности рассрочки 3. Цены выше средней на 10-20% 4. Удовлетв., обеспеченность строительными механизмами |
WO Упущенные возможности Долгосрочная перспектива существования рынка, повысит перспективы фирмы. |
WT Опасное сочетание Изменение потребности
покупателя и ограничения в
рассрочки, а так же высокие
цены могут привести к |
3. Матричный анализ бизнес-потрфеля корпорации
Матричный анализ проводится на уровне всей корпорации, с его помощью проводится сравнение привлекательности бизнесов (анализ диверсифицированного бизнес-портфеля – т.е. набора бизнесов).
В результате построения необходимо получить оценки:
1. Привлекательности каждого направления деятельности представленного в портфеле (имеет ли смысл в нем работать, не следует ли закрыть данное направление).
2. Привлекательности каждого направления относительно других (какой из бизнесов более привлекателен, какой менее; в какой стоит инвестировать, а какой необходимо сокращать).
3.Привлекательности всех отраслей как единого набора, сбалансированность бизнес-портфеля с точки зрения возможности получения краткосрочной и долгосрочной прибыли и обеспечения инвестиции в развитие всех отраслей.
Матрица представляет собой пузырьковую диаграмму (рис.1), построенную в следующей системе координат:
- по оси X – конкурентоспособность бизнеса;
- по оси Y – долгосрочная привлекательность отрасли.
Каждое из направлений деятельности (и бизнесов) корпорации изображается на этой системе координат окружностью, центр которой находится в координатах, соответствующих комплексным оценкам конкурентоспособности бизнеса и привлекательности отрасли. Размер окружности пропорционален размеру рынка. Внутри окружности выделяется доля, соответствующая доле бизнеса на данном рынке.
Каждая ось матрицы разделена на 3 равные части, соответствующие «высокому», «среднему» и «низкому» уровням конкурентоспособности бизнеса и привлекательности отрасли. Таким образом, вся матрица будет состоять из девяти квадрантов. Для каждого квадранта авторы матрицы предлагают типовые стратегические варианты, которые возможно применить для всех бизнесов, которые попадают в соответствующий квадрант. Эти варианты приведены в таблице 13.
Конкурентные позиции | |||
Сильные |
Средние |
Слабые | |
Сильная |
Победитель (1) Компания-лидер рынка. Стратегии должны быть направлены на удержание позиций: дополнительные инвестиции в развитие, глобальная диверсификация, поглощение конкурентов. Приоритет инвестирования – высокий |
Победитель (2) Стабильные позиции, но не лидерство. Определяющей является не корпоративная, а бизнес-стратегия, борьба за лидерство на рынке. Приоритет инвестирования – высокий. |
Вопрос. После оценки долгосрочных перспектив и сильных сторон фирмы необходимо найти привлекательную нишу и инвестировать (если возможно), либо бросать бизнес |
Средняя |
Победитель (3). Необходимы инвестиции для обеспечения роста в наиболее привлекательных сегментах |
Средний бизнес. Основная цель – защита позиций. Необходимы инвестиции в сегменты, обеспечивающие стабильные прибыли и минимальные риски. Приоритет средний |
Проигравший (1). Возможные стратегии: небольшое расширение, минимизация инвестиций, либо переход в более привлекательный сегмент, либо выход из бизнеса. |
Слабая |
Создатели прибыли. Средний приоритет инвестирования: ориентиры на краткосрочную перспективу. Сегментация рынка, нишевая политика. |
Проигравший (2). Целесообразна продажа бизнеса или защита конкурентных позиций при минимизации инвестиций |
Проигравший (3). Целесообразен уход с рынка или продажа бизнеса, либо функциональные стратегии, направленные на снижение издержек. |
Числовая шкала и границы раздела будут соответствовать шкале, которая была принята при оценке привлекательности отрасли и конкурентной позиции бизнеса (в данном случае от 1 до 5баллов).
Бизнес 1 и бизнес 2. Средний бизнес. Основная цель – защита позиций. Необходимы инвестиции в сегменты, обеспечивающие стабильны прибыли и минимальные риски. Приоритет средний.
Бизнес 3. Победитель (2) Стабильные позиции, но не лидерство. Определяющей является не корпоративная, а бизнес-стратегия, борьба за лидерство на рынке. Приоритет инвестирования – высокий.
Бизнес 4. Победитель (1) Компания-лидер рынка. Стратегии должны быть направлены на удержание позиций: дополнительные инвестиции в развитие, глобальная диверсификация, поглощение конкурентов. Приоритет инвестирования – высокий.
Бизнес 5. Вопрос. После оценки долгосрочных перспектив и сильных сторон фирмы необходимо найти привлекательную нишу и инвестировать (если возможно), либо бросать бизнес.
Общие принципы построения такой матрицы аналогичны
предыдущей. Однако ее размерность 4 на 4 квадранта, и в ней по
оси Y находится стадия жизненного цикла отрасли.
Структура и рекомендуемые стратегии в модели Hoffer/Shendel
Стадия эволюции рынка |
Относительная конкурентная | |||
Сильная |
Средняя |
Слабая |
Худшая | |
Рождение |
Увеличение доли рынка |
Раскрутка, ликвидация или отказ | ||
Рост, развертывание |
Стратегия роста | |||
Зрелость, насыщение |
Увеличение прибыли |
Концентрация на своем рынке | ||
Сокращение, разложение |
Сокращение активов | |||
Концепция сбалансированности бизнес-портфеля.
Информация о работе Разработка стратегии организационного развития строительного предприятия