Разработка стратегии развития на примере компании ADIDAS GROUP

Требования к формулированию целей:

Во-первых, цель должна быть ясной, четкой, конкретной. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен ее достигать. Чем более конкретна цель, тем легче выработать стратегию ее достижения.

Во-вторых, цель должна быть сформулирована таким образом, чтобы ее смысл читался однозначно.

В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, либо же можно было бы каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута.

В-четвертых, цели должны быть ограничены во времени, т.е. должно быть четкое понимание того, в какой момент времени будет осуществляться то или иное действие.

В-пятых, цель должна быть ограничена в пространстве.

В-шестых, цель должна быть достижимой. Необходимо соотносить ресурсы и возможности. Достижимость определяется уровнем развития организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов.

Сферы, в которых организации устанавливают свои цели:

1. доходы организации (прибыльность, положение на рынке, доля рынка, производительность, финансовые ресурсы, величина оборотного капитала и т.д.);
2. работа с клиентами (улучшение обслуживания потребителей, число жалоб со стороны покупателей);
3. потребности и благосостояние сотрудников (текучесть кадров, повышение квалификации работников);
4. социальная ответственность (объем благотворительности и т.д.).

 

3. Анализ внешней среды.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий. Внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Внешняя среда – это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей:

– макросреда (дальнее окружение);

– микросреда (ближнее окружение).

Дальнее окружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде и включает все те факторы, которые могут оказывать влияние на организацию, но не прямое, а опосредованное. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, экологических факторов и природной среды, социально-культурных факторов, технологических факторов, развития общества, инфраструктуры и т.п.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3  Направления анализа внешней среды.

 

Политико-правовые факторы: - правительственная стабильность; - налоговая  политика; - антимонопольное  законодательство; - охрана  природной среды; -внешнеэкономическое законодательство; - политика к иностранному капиталу и т.д;	Экономические факторы: - уровень доходов населения; - стадия делового цикла; - курсы национальных валют; - уровень инфляции; - контроль цен и заработной  платы; - цены на энергоресурсы; - инвестиционная политика и  т.д.
Социокультурные факторы: - демографическая структура; - стиль жизни, обычаи; - социальная мобильность; - активность потребителей и  т.д.	Технологические факторы: - затраты на НИОКР; - защита интеллектуальной собственности; - государственная политика в  области НТП; - новые продукты и т.д.

 

Рис.4  Внешние факторы, оказывающие опосредованное влияние на организацию.

Ближнее окружение непосредственно оказывает влияние на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или удаляет достижение ее цели. Ближнее окружение анализируется по следующим основным компонентам: потребители, поставщики, конкуренты, также дополнительно это могут быть акционеры, кредиторы, посредники  и.т.д.

Таблица 1

Критерии оценки деятельности организации со стороны

заинтересованных групп

 

Группы	Критерии оценки
Потребители	Соотношение потребительских свойств и цены товара, доступность товара, сервис
Акционеры	Рыночная стоимость ценных бумаг, дивиденды, влияние на управление
Кредиторы	Надежность, выполнение условий контрактов
Поставщики	Своевременность исполнения платежей, стабильность заказов
Конкуренты	Скорость проникновения на рынки, конкурентные преимущества, инновации

 

4. Анализ внутренней среды.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации, а также ее отдельные подсистемы и компоненты, рассматриваются как стратегический ресурс организации. Поэтому, анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы, административная структура; организационная структура, система производства, финансы фирмы.

 

 

 

 

5. SWOT – анализ организации

Важнейшим методом стратегического анализа внешней и внутренней среды и формирования на этой основе стратегий является SWOT – анализ. Результаты его формируются в матрице, представленной на рисунке 5.

SWOT – матрица                                          Рис. 5

	Возможность	Угрозы
Сильные стороны	Получение максимальной отдачи от использования возможностей	Борьба с опасностями за счет использования внутренних резервов
Слабые стороны	Использование возможностей для преодоления недостатков	Укрепление потенциала для предотвращения внешних опасностей

 

Комбинация сильных сторон и предоставляющихся возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной выгоды от возможностей. Комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает стратегию на использование возможностей для преодоления существующих недостатков. Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует ее на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов. Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая позволила бы организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения.

6. Разработка стратегических альтернатив.

Продуктово-маркетинговая стратегия (ПМС) – это подсистема общей стратегии, которая нацелена на анализ, разработку и принятие комплекса стратегических решений в области номенклатуры, ассортимента, качества и объема производства продуктов организации, а также реализации их на соответствующих рынках.

Удачно сформированная ПМС представляет собой ключевую стратегию и выживания, и устойчивого существования, и экономического роста, и крупного успеха организации. При этом под продуктом понимается целостный комплекс, который может состоять из отдельного материального продукта, соответствующих услуг и работ и т.д., т.е. определенная ценность, поставляемая данной организацией на рынок в виде конкретной товарной единицы.

На основе ПМС формируется продуктово-маркетинговая программа – долгосрочная программа конкретных действий, реализующих ПМС.

Первый шаг в разработки ПМС – формирование классификаторов по продукту. Классификатор – это полный перечень всех первичных продуктов организации, которые она уже производит и реализует, а также собирается производить и реализовать в качестве товара на период общей стратегии. В дальнейшем на основе этого классификатора формируется классификатор по укрупненным позициям, которые соответствуют задачам стратегического менеджмента. Такие позиции носят название стратегические единицы бизнеса (СЕБ). Наиболее эффективные модельные инструменты стратегического менеджмента формулируются по следующей логической схеме: эффективная корпоративная стратегия – это в основном результат ряда удачных типов стратегических решений, включающих выбор одной альтернативы из заданного набора типовых стратегий для каждого конкретного бизнеса организации.

Модель BCG (Boston Consulting Group) – (Бостонская консалтинговая группа) или матрица БКГ «доля рынка – темп роста» позволяет классифицировать каждый вид продукции по его доле или относительному удельному весу на рынке относительно основных конкурентов или в общем производстве данного стратегического хозяйственного подразделения.

 Матрица БКГ «доля рынка – темп роста» представляет собой отображение позиции конкретного бизнеса в стратегическом пространстве, которое задается двумя координатными осями. Горизонтальная ось – это измерение относительной доли конкретного бизнеса организации по данному конкретному продукту на конкретном рынке данного продукта. Вертикальная ось – измерение темпов прироста рынка соответствующего продукта (рис. 6).

 

Звезда	Трудный ребенок (теленок)
Дойная корова	Собаки

 

Рис. 6. Матрица BCG

 

Модель BCG предлагает следующий набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы:

1. «звезды» надо оберегать и усиливать, т.е. долю соответствующего бизнеса на данном рынке в заданной стратегической перспективе следует сохранить или увеличивать;
2. «двойных коров» необходимо беречь, жестко контролировать и, конечно, доить, т.е. таким бизнесам на стратегическую перспективу следует установить оптимальные инвестиции и жестко их контролировать, а относительный избыток денежной наличности от таких бизнесов - например на развитие других бизнесов;
3. «трудного ребенка (теленка)» надо изучать специально, т.е. по подобным бизнесам в стратегической перспективе возможно: или посредством целевых инвестиций бизнес попытаться перевести в «звезды», или уже имеющую долю рынка сохранить, или данных конкретный бизнес постараться сократить;
4. от «собак» следует избавляться, т.е. соответствующие бизнесы в стратегическом периоде или ликвидируются, или сокращаются (если нет каких-то других особых причин для их сохранения).

Практика использования модели BCG выявила достаточно четкие границы ее применения. К существенным ограничениям модели BCG относятся следующее:

1.Статегические перспективы всех  конкретных бизнесов организации  должны быть соизмеримы по показателю темпов роста.

2. В данном конкретном бизнесе  в рассматриваемой стратегической  перспективе развитие конкуренции  должно происходить так, чтобы  для определения будущей рыночной  позиции организации оказывалось бы достаточным знать значение только одного показателя – относительной доли рынка (ОДР)– по методике модели BCG.

 

7. Выбор и реализация стратегии.

Процесс анализа и выбора стратегии считается ядром стратегического менеджмента. Организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию. Так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации, то ее в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование, в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. На выбор стратегии бизнеса влияют сильные стороны предприятия, его цели, интересы и отношения руководства к рыночным возможностям и потенциалу фирмы, финансовые ресурсы, квалификация сотрудников, обязательства предприятия, степень зависимости от внешней среды, временной фактор, позиция предприятия относительно рынка.