Разработка стратегии развития на примере компании ADIDAS GROUP

Компания Adidas Group имеет огромный опыт в  стимулировании  внутреннего  рабочего  ресурса  компании. Система поощрений продавцов, крупные корпоративные события,  как  проведение вечера в  отдельно  снятом  ресторане  и  клубе,  стимулирующее  сотрудников компании к увеличению собственных достижений,  более  интенсивной  работе  в команде, налаживанию ключевых связей не только  между  представителями  топ- менеджмента, но и в цепочке начальник-подчиненный.

Итак, анализируя полученные результаты, можно предложить следующую политику по сохранению трудового потенциала компании Adidas Group:

-сокращение и удешевление административного аппарата, повышение ответственности органов управления всех уровней за конечные результаты;

-совершенствование оплаты труда, осуществление повышения заработной платы в прямой зависимости от роста объемов реализации продукции и эффективности хозяйствования.

-постоянное повышение квалификации персонала с использованием разнообразных форм обучения;

-организация профессиональной подготовки управленческих работников.

Глава 3. Разработка стратегии развития компании Adidas Group.

        3.1.Разработка стратегических альтернатив. Выбор и реализация стратегии  компании Adidas Group.

На выбор стратегии бизнеса влияют сильные стороны предприятия, его цели, интересы и отношения руководства к рыночным возможностям и потенциалу фирмы, финансовые ресурсы, квалификация сотрудников, обязательства предприятия, степень зависимости от внешней среды, временной фактор, позиция предприятия относительно рынка.

По результатам исследования в нашей курсовой работе компании Adidas Group и пользуясь матрицей определения стратегии Томпсона и Стрикланда, которая подробно рассмотрена в п. 1.7. данной работы, можно предложить следующие стратегические альтернативы:

1. стратегию инновационного развития
2. стратегию центрированной (концентрической) диверсификации
3. стратегию конгломеративной диверсификации
4. комбинированную стратегию, включающую в себя стратегию горизонтальной интеграции и стратегию конгломеративной диверсификации.

Стратегия инновационного развития могла бы реализоваться через отчисление средств не только на уже существующие (производимые) товары, но и на вновь создаваемые. К примеру, в 2010 году компания выпустила на рынки новую линейку продукции спортивной обуви (в летнем и зимнем исполнении) EASY TONE, пользующуюся повышенным спросом у покупателей. В 2010 году планируется заказ новых производственных линий и нового оборудования для выпуска сопутствующих товаров для занятий спортом. Выбор данной стратегии (инновационного развития) можно объяснить еще  и тем, что темпы роста данного рынка индустрии спорта не высоки, по сравнению со второй половиной 90-х годов.

          Стратегию центрированной (концентрической) диверсификации можно было бы реализовать на основе создания новых продуктов, заключенных в существующем бизнесе, не переходя на другой рынок. Таким образом, существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке и используемой технологии.

         Стратегия конгломеративной диверсификации основывается на расширении компании за счет производства новых, не профильных продуктов, реализуемых на новых рынках. Схема такой стратегии: новый бизнес- новый продукт- новый рынок.

          Но, на  наш взгляд, анализируя результаты проделанной работы, основным стратегическим направлением компании Adidas Group должна быть комбинированная стратегия, включающую в себя стратегию горизонтальной интеграции и стратегию конгломеративной диверсификации. Стратегия горизонтальной интеграции будет ориентирована на поиск возможностей роста на существующем рынке путем создания новой продукции на базе привлечения новых технологий. Схема такой стратегии: старый рынок- новый продукт- новые технологии. Стратегия конгломеративной диверсификации будет основана за счет производства новых, не профильных продуктов, которые будут реализовываться на новых рынках. В простонародье эта стратегия звучит, как «не храните все яйца в одной корзине». Мы считаем, что выбранная комбинированная стратегия является правильной и вполне обоснованной. 

Для того, что бы и дальше следовать этой стратегии необходимо дальнейшее развитие всех составляющих компании: производство, сбыт, маркетинг, организационная культура, кадры, финансы и т.д.

Как уже писалось в п. 1.7. данной работы процесс реализации стратегии существенным образом отличается от традиционного процесса выполнения долгосрочного плана. Прежде всего, существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в обязательном наличии творческого подхода и  эффективной обратной связи.

Вторым существенным отличием является то, что на этапе реализации стратегии происходит активное, творческое, практическое создание всех значимых условий осуществления данной реализуемой стратегии.

Третье существенное отличие заключается в том, что современный процесс реализации стратегии  – это не просто начало выполнения уже принятой стратегии, но и старт процесса создания следующей, т.е. будущей стратегии организации.

При этом существует только один критерий правильности для любых стратегических изменений – это бизнес-успех и конечная эффективность его достижения.

Для успешной реализации любой стратегии необходимы три принципиальных условия, которые должны быть обязательно соблюдены:

1. Менеджеры всех уровней должны иметь стратегию организации в виде системы и четких стратегических указаний и осуществлять указания строго в соответствии с текущим планом реализации стратегических изменений.

2. Все стратегические указания  должны быть хорошо доведены до всего персонала организации с тем, чтобы добиться от них понимания что делает фирма и для того, чтобы добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии.

3. Должна использоваться достаточная  мотивация всего персонала организации на осуществлении именно данной стратегии.

Дальнейшие мероприятия по достижению комбинированной стратегии компании Adidas Group  представлены в виде программы действий по функциональным областям. В рамках программы действий необходимо выполнение следующего комплекса мероприятий.

В области  маркетинга. 1. Расширение ассортимента выпускаемой продукции:

- выпуск новой линии зимней  спортивной обуви;

- выпуск 2-х новых продуктов из  линейки спортивных шортов и  брюк;

-организация производства спортивных курток на флисе;

             2. Создание в оперативном порядке  нового каталога товаров.

Область НИОКР. 1. Научные изыскания и разработка технической документации по выпуску новых видов продукции согласно маркетинговым планам.

Производственная сфера. 1. Проектирование и разработка технической документации по подготовке и вводу в эксплуатацию производственных участков для расширения ассортиментного и номенклатурного перечня продукции согласно маркетинговым планам 2. Расширение производственных площадей и открытие новых магазинов на периферии России.

Система снабжения. Поскольку в стратегические планы компании входит расширение и увеличение объемов производства и реализации продукции, необходимо: 1. Заключение договоров с существующими поставщиками по увеличению объемов поставок и изменению структуры сырья, комплектующих и материалов 2. Согласование и заключение договоров о поставках сырья и материалов для новых продуктов с новыми поставщиками.  

Система организации. Для обеспечения производства необходимыми трудовыми ресурсами компании Adidas Group будут предприняты следующие шаги. 1. Дополнительный наем основного производственного и обслуживающего персонала в соответствии с графиками ввода новых производственных линий. Значительное увеличение кадрового состава не предполагается. 2. Разработка системы премирования по результатам труда, морального и других видов материального стимулирования, направленных на повышение эффективности и производительности труда. 3. Проведение курсов по повышению квалификации в области менеджмента и маркетинга.

Финансовая сфера. Для достаточности финансовых ресурсов необходимо увеличение доли рынка и выход на новые рынки, т.е. укрепление конкурентных преимуществ компании. По прогнозным оценкам на осуществление мероприятий по достижению стратегической цели нужны значительные финансовые ресурсы. Собственных источников средств на осуществление программы действий компании Adidas Group достаточно.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

           Разработка  стратегии предприятия на основе  комплексного изучения и анализа показателей деятельности организации – важное условие эффективного функционирования и развития любого предприятия в долгосрочной перспективе. Разработать эффективную стратегию можно только на основе серьезной исследовательской деятельности.

             В рамках данной работы дана  характеристика компании Adidas Group, проведен анализ внешней и внутренней среды компании, выявлен круг проблем предприятия на современном этапе развития и выделены приоритетные; на основе результатов SWOT-анализа разработана стратегия организации; по результатам расчетов темпов роста рынка спортивных товаров и относительной доли рынка компании построена матрица БКГ и разработана  стратегия предприятия, предложена общая стратегия деятельности предприятия и дана оценка ее эффективности, предложены некоторые рекомендации по реализации выбранной стратегии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

 

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. – СПб.: Питер,

2002.- 544с.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. – 519с.
3. Богданов А.И. Стратегическое управление научно- техническим прогрессом на предприятии (объединении). - М.: ВАФ, 1999.-764 с.
4. Веснин В.Р. Стратегическое управление. – М.: ТК Велби, Изд. Проспект, 2004. – 328с.
5. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. – М.: Изд. «Финпресс», 2000. – 272с.
6. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: учебник.- 3-е изд. - М.: Гардарики, 2002., с.223
7. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – Спб.: Питер, 1999. – 560с.
8. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. – М.: Изд. «Финпресс», 2001. – 240с.
9. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмнт. – М.: «Экономика», 2004. – 416с.
10. Круглов Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент. – М.: Изд. РДЛ, 2003. – 464с.
11. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. – М.: РДЛ,

1998. – 768с.

12. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. – СПб.: Питер Ком, 1999. – 896с.

 

13. Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии. Как создать, завоевать и удержать рынок. - М.: ИФРА-М, 2000.-653 с.
14. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. – СПб.: Питер, 2001. – 688с.
15. Попов С.А. Стратегический менеджмент: Видение – важнее, чем знание: - М.: Дело, 2003. – 352с.
16. Портер М.С. Конкуренция: -М.: Изд. «Вильямс», 2000. – 495с.
17. Соловьев В.С. Стратегический менеджмент: - Ростов-на-Дону: Феникс, Новосибирск: Сибирское соглашение. – 2002. – 448с.
18. Стратегия бизнеса / Под ред. Г.Б.Клейнера. – М.: КОНСЭКО, 1998. – 320с.
19. Томпсон А.А., Скрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. – М.: ЮНИТИ, 1998. – 576с.
20. Тренев А.Н. Стратегическое управление. – М.: ПРИОР, 2002. – 288с.
21. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999. – 416с.
22. Хасси Д. Стратегия и планирование. – Спб.: Питер, 2001. – 384с.
23. Шанк Дж. Стратегическое управление затратами. – СПб.: ЗАО «Бизнес-Микро», 1999. – 208с.
24. Экономическая стратегия фирмы / под ред. А.П.Графова. – СПб.: Специальная литература, 1995. – 416с.

 

Интернет- ресурсы:

 

1.  http://www.gks.ru/- сайт Федеральной службы государственной статистики

2. http://www.adidas-group.com/en/home/Welcome.aspx  официальный сайт группы компаний Adidas

3. http://ru.wikipedia.org/wiki/ - Википедия – Свободная энциклопедия

4. www.raexpert.ru – рейтинговое агентство «Эксперт РА»