Разработка стратегии развития ЗАО «Завод «Людиновокабель»

Единицей портфельного анализа является «стратегическая  зона хозяйствования» (СЗХ). СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на который  фирма имеет или же пытается найти выход. Каждая СЗХ характеризуется определенным видом спроса, а также определенной технологией. Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема соотношения технологий становится стратегическим выбором фирмы. В ходе стратегического анализа фирма оценивает перспективы того или иного направления деятельности.

Цель портфельного анализа  – согласование бизнес-стратегий  и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями  компании.

В зависимости от планов предприятия по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. Наиболее известны следующие подходы:

• Портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ);
• «Дженерал Электрик – МакКинзи» или "экран бизнеса";
• Матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл;
• «Матрица направленной политики» компании Шелл;
• Матрица Ансоффа;
• Матрица Абеля.

В качестве первого инструмента  портфельного анализа рассмотрим матрицу  «Рост рынка – рост компании».

Данная матрица состоит  из двух измерений. Горизонтальное измерение  отражает относительное изменение  объема продаж бизнес – сегмента предприятия, а вертикальное, соответственно -  темпы роста рынка по каждому бизнес – сегмента.

Отобразим в таблице 15 данные по каждому из бизнес – сегментов предприятия для построения матрицы «Рост – рост».

Таблица 15 - Исходные данные для построения матрицы «Рост-рост»

 

Сегменты	Объем продаж, млн. руб.	Прибыль, тыс.руб.	Рент. продаж, %, (ROS)	Крупные конкуренты	Объем продаж конкурента, млн. руб.	Относит. доля рынка (RMS), %
1.СК ЦФО	126	130	0,1	ОАО «Подольсккабель»	110	1,14х
2. СК ОР	78,5	150	0,2	ЗАО «Ункомтехкабель»	150	0,51х
3. СК БЗ	46	70	0,15	ЗАО «Энергокомплект»	90	0,50х
4. КК ЦФО	107,8	126	0,12	ЗАО «Москабель»	120	0,89х
5. КК ОР	7,9	29	0,37	ОАО «Азовкабель»	20	0,4х
6.СИПЦФО	279,6	1250	0,45	ОАО «Электрокабель»	270	1,03х
ИТОГО	645,8	1755	0,27	-	-	-

 

Далее произведем интерпретацию значений ОДР (табл. 16).

Таблица 16 – Интерпретация значений ОДР

 

Интервал значений ОДР	Название	Ситуация
Более 4х	Доминирование	Чрезвычайно сильная позиция
От 1,5х до 4х	Чистое лидерство	Очень сильная позиция
От 1х до 1,5х	Минимальное лидерство	Сильная позиция
От 0,7х до 1х	Сильный последователь	Довольно сильная позиция
От 0,2 до 0,7х	Последователь	Средняя позиция
Менее 0,3х	Незначительный участник	Слабая позиция

Переведем данную интерпретацию на выделенные бизнес – сегменты нашего предприятия (табл. 17).

Таблица 17 - Интерпретация значений ОДР относительно бизнес – сегментов ЗАО «Завод «Людиновокабель»

 

Категория сегмента	Сегменты	% от объема продаж
Доминирование	-	-
Чистое лидерство	-	-
Минимальное лидерство	1. СК ЦФО; 6 СИП ЦФО	62,8
Сильный последователь	4. КК ЦФО	16,7
Последователь	2 СК ОР; 3 СК БЗ; 5КК ОР	20,5
Незначительный участник	-	-

 

Таким образом, шесть  сегментов предприятия заняли три  категории сегментов: минимальное  лидерство, сильный последователь, последователь. В каждую из этих категорий попали по два сегмента. Сильную позицию занимает Силовой кабель ЦФО и Самонесущий изолированный провод ЦФО, среднюю позицию занимают Силовой кабель ОР, Силовой кабель БЗ, Контрольный кабель ОР соответственно довольно сильную позицию занимают Контрольный кабель ЦФО.

Далее обозначим координаты для построения матрицы. По оси «Х» отразим рост доходов нашей компании, по оси у – рост доходов рынка.

Таблица 18 – Соотношение  роста доходов рынка и роста доходов ЗАО «Завод «Людиновокабель»

 

Бизнес-сегмент	Рост доходов ЗАО «Завод «Людиновокабель», %	Рост рынка, %
1.СК ЦФО	1	3
2. СК ОР	более 10	8
3. СК БЗ	более 10	7
4. КК ЦФО	2	5,5
5. КК ОР	1,5	3,5
6.СИПЦФО	7	9

 

Следующим шагом будет  построение непосредственно матрицы «Рост- рост» (рисунок 3).

 

    

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3– Матрица «Рост-рост»

 

Составим структуру  изменения доли рынка  сегментов ЗАО «Завод «Людиновокабель» (табл. 19).

Таблица 19- Структура изменения доли рынка сегментов ЗАО «Завод Людиновокабель»

 

Увеличение доли рынка	Сохранение доли рынка	Снижение доли рынка
2. Силовой кабель ОР 3. Силовой кабель БЗ	-	1.Силовой кабель ЦФО 4.Контрольный кабель ЦФО 5.Контрольный кабель остальная Россия 6.СИП ЦФО

 

Следующим этапом портфельного анализа будет построение матрицы  БКГ (рис. 4). В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").

      

 

 

 

 

 

  

 

  

 

 

 

 

 

   

 

 

Рисунок 4 - Матрица БКГ бизнес – сегментов деятельности ЗАО «Завод «Людиновокабель» на рынке ПКП

 

Таким образом, на основе построенной матрицы можно сделать  следующие выводы:

1. В первую группу  рынков товара «Звезды» попал  лишь один бизнес – сегмент  «Самонесущий изолированный провод  Центральный федеральный округ». Товары данного бизнес  - сегмента – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

Относительная доля рынка данного бизнес  - сегмента практически самая большая по сравнению с другими сегментами. Для данного сегмента также характерен самый большой объем продаж - 279,6 млн. руб. и прибыль 1250 тыс. руб. Если сравнивать продажи по номенклатурным группам, то большая их часть приходится на самонесущие изолированные провода СИП. Проанализировав мировой рынок, ранее был сделан вывод, что будущее в линиях воздушных электропередач именно за проводом СИП. Поэтому для производства данной продукции было приобретено оборудование итальянской фирмы SAMP, что позволило выпускать провод высокого качества за счет новой технологии MONOSIL (с применением жидкого силана), которая получила широкое распространение в мировой практике.  Производство СИПов на сегодняшний момент на предприятии составляет самую большую долю всей производимой продукции. И как показала практика, это было верное решение. Самые большие денежные поступления приходятся на продаже СИПов. Предприятию в настоящее время необходимо использовать все возможности сохранения лидирующих позиций товаров данной группы, так как при этом прибыль останется очень высокой и будет увеличиваться.

2. Во вторую группу «Дойная корова» попали два сегмента – первый сегмент «Силовой кабель Центральный федеральный округ» и пятый сегмент «Контрольный кабель остальная Россия». Сюда входят товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".

3. Третья группа «Собаки»  включает один сегмент – «Контрольный  кабель Центральный федеральный  округ». Это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения.

4. В четвертую группу  «Проблемы» вошло два бизнес  – сегмента: «Силовой кабель остальная  Россия » и «Силовой кабель  Ближнее зарубежье».

Товары этой группы могут  оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

Для отображения и  сравнительного анализа стратегических позиций бизнес – сегментов компании с учетом дополнительных показателей привлекательности  рынка и конкурентоспособности предприятия используется матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи».

Данная матрица разработана  консультационной группой МакКинзи (McKincey) совместно с корпорацией Дженерал Электрик (General Electric) и получила название «экран бизнеса». Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам:

• привлекательность СЗХ;
• позиция в конкуренции.

Показатель «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий  субъект может только фиксировать  и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.

Оценим привлекательность  рынка и конкурентную позицию  бизнес – сегментов с помощью  оценок для каждого бизнес - сегмента и установления весовых коэффициентов показателей для предприятия в целом (табл. 20).

 

 

 

Таблица 20 – Оценки конкурентной позиции предприятия

 

Характеристики конкурентной позиции	Вес	Стратегические бизнес - единицы
		1. СК ЦФО	2. СК ОР	3. СК БЗ	4. КК ЦФО	5. КК ОР	6. СИП ЦФО
1. ОДР	0,1	10	6	5	8	3	9
2.Относительный уровень издержек	0,06	6	7	8	7	5	10
3.Отличительные качества товара	0,23	5	5	5	6	6	10
4.Способность конкурировать по цене/качеству	0,07	7	3	2	6	5	8
5.Знание потребителей и рынка	0,14	7	4	3	7	8	9
6.Степень освоения технологий	0,17	3	3	3	7	7	9
7.Имидж компании	0,07	9	3	2	8	4	7
8.Качество менеджмента	0,06	4	7	8	4	6	8
9.Уровень прибыльности	0,1	4	2	5	3	1	10