Разработка стратегии развития ЗАО «Завод «Людиновокабель»

 

Рассчитаем интегральные оценки конкурентной позиции бизнес – сегмента предприятия (табл. 21).

Таблица 21 - Интегральные оценки конкурентной позиции предприятии

 

1. СК ЦФО	2. СК ОР	3. СК БЗ	4. КК ЦФО	5. КК ОР	6. СИП ЦФО
5,76	4,5	4,22	6,09	5,98	8,12

 

Оценим привлекательность  рынка с помощью оценок для  каждого бизнес - сегмента и установления весовых коэффициентов показателей  для предприятия в целом (табл. 22).

 

 

Таблица 22 – Оценки привлекательности рынков бизнес – сегментов предприятия

 

Характеристики привлекательности рынков	Вес	Стратегические бизнес - единицы
		1. СК ЦФО	2. СК ОР	3. СК БЗ	4. КК ЦФО	5. КК ОР	6. СИП ЦФО
1.Емкость рынка и его ожидаемый  рост	0,1	8	8	9	7	4	10
2.Сезонные и циклические колебания	0,05	3	3	3	3	3	3
3.Технологическое состояние отрасли	0,25	6	6	6	8	8	8
4.Интенсивность конкуренции	0,2	10	8	9	10	8	6
5.Возможности и угрозы	0,18	6	7	8	5	7	9
6.Потребность в капитале	0,08	3	5	8	2	4	7
7.Доходность в отрасли	0,08	7	3	3	5	2	8
8.Факторы макроокружения	0,06	4	5	6	4	5	6

 

Таблица 23 - Интегральные оценки привлекательности рынков бизнес – сегментов предприятия

 

1. СК ЦФО	2. СК ОР	3. СК БЗ	4. КК ЦФО	5. КК ОР	6. СИП ЦФО
4,45	6,35	7,13	6,55	6,11	7,53

На основе полученных координат  построим матрицу «Дженерал Электрик – МакКинзи» (рис. 5).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 5 – Матрица  Маккинзи

 

Согласно матрице Маккинзи  наибольшее число бизнес – сегментов предприятия находится в зоне среднего бизнеса. В эту область попали следующие сегменты:

• Силовой кабель ЦФО
• Силовой кабель ОР
• Контрольный кабель ЦФО
• Контрольный кабель ОР

В зоне победителей находятся  сегменты Силовой кабель БЗ и Самонесущий изолированный провод ЦФО. При этом СИП ЦФО характерен агрессивный рост.

На основе результатов  построенных матриц: матрицы БКГ  и матрицы Маккинзи рассмотрим отдельно каждый бизнес – сегмент и дадим  соответствующие рекомендации по каждому  из них.

1 сегмент - Силовой кабель Центральный федеральный округ.

По матрице БКГ данный сегмент относится к «Дойной  корове», по матрице Маккинзи – к среднему бизнесу. Данный сегмент приносит предприятию наибольшую прибыль, однако для него характерна как средняя конкурентная позиция, так и средняя привлекательность рынка. Из этого следует, что в данном бизнес – сегменте важным является укрепление позиций на рынке за счет инвестиций. Бизнес – сегмент  не должен оставаться в среднем бизнесе, его требуется перевести в зону победителей.

2 сегмент – Силовой  кабель остальная Россия.

Согласно матрице БКГ  данный бизнес – сегмент относится  к области «Проблема», по матрице  Маккинзи – к  среднему бизнесу. Данный сегмент может оказаться  достаточно перспективным,  однако для этого требуются значительный средства.

3 сегмент – Силовой  кабель Ближнее зарубежье. 

По матрице БКГ  данный сегмент относится к «Проблеме», по матрице Маккинзи – к победителям. Таким образом, можно сказать, что данный бизнес - сегмент - весьма привлекателен для инвестирования. Данный сегмент занимает позицию растущего лидера со значительными перспективами. Однако, необходимо укрепление уязвимых конкурентных позиций.

4 сегмент – Контрольный  кабель Центральный Федеральный  округ.

По результатам матрицы  БКГ данный сегмент попал в область «Проблем»,  по Маккинзи – в средний бизнес. Данный сегмент требует значительный вложений, прежде чем сможет стать достаточно перспективным.

5 сегмент – Контрольный  кабель остальная Россия.

По матрице БКГ сегмент  относится к «Собакам», по матрице Маккинзи – к среднему бизнесу. Данный бизнес не имеет очевидных возможностей роста, так как на данном рынке существуют достаточно сильные конкуренты.

6 сегмент – Самонесущий изолированный  провод – Центральный Федеральный  округ. 

Данный бизнес – сегмент  является «Звездой» по матрице БКГ и победителем с агрессивным ростом по матрице Маккинзи. Это говорит о том, что данный сегмент нуждается в значительных инвестициях для сохранения лидирующих позиций и увеличения прибыли.

Таким образом, на основе проведенного выше SWOT-анализа и портфельного анализа выделим для каждого бизнес – сегмента эталонную стратегию (табл. 24).

Таблица 24  - Эталонные стратегии бизнес – сегментов предприятия

Название бизнес - сегмента	Эталонная стратегия	Описание стратегии
1	2	3
1.Силовой кабель Центральный федеральный округ	Стратегия усиления позиции на рынке	Необходимо провести определенную маркетинговую компанию с целью  усиления позиций на рынке ПКП.
2. Силовой кабель остальная Россия	Стратегия прямой  вертикальной интеграции	Усиление контроля над  посредническими организациями,  через  которые  завод поставляет  продукцию клиентам по всей России. Усиление контроля позволит регулировать поставки продукции конечным потребителям без перебоев и по приемлемой цене, что позволит сохранить имеющиеся рынки.
3. Силовой кабель Ближнее зарубежье	Стратегия усиления позиции на рынке	Предприятие совсем недавно вступило на зарубежный рынок и позиции  на нем еще недостаточно устойчивые, именно поэтому необходимо реализовать это стратегию

1	2	3
4. Контрольный кабель Центральный  федеральный округ	Стратегия усиления позиции на рынке	Данный сегмент является довольно прибыльным, однако, Центральный федеральный округ является довольно привлекательным для производителей контрольного кабеля, поэтому при отсутствии программ для поддержания данного бизнес – сегмента предприятие может потерять существующую долю рынка
5. Контрольный кабель остальная  Россия	Стратегия сокращения	Данный сегмент не имеет возможностей роста, так как на данном рынке  действуют достаточно низкие конкуренты, сегмент приносит слишком мало прибыли, и на данном этапе предприятию необходимо получить максимальную выгоду от данного бизнес – сегмента. Таким образом, предприятие получит финансовые ресурсы, которые необходимо направить на завоевание новых рынков, например, переключить продажу контрольного кабеля на Ближнее зарубежье, таким образом, предприятие получит новый рынок.
6. Самонесущий изолированный провод  – Центральный Федеральный округ	Стратегия развития рынка	Производство СИПов достаточно перспективный бизнес для предприятия, который приносит предприятию в настоящее время весомую прибыль. Данный вид продукции предприятие освоило совсем недавно, однако сегодняшнее состояние бизнеса дает все предпосылки для выхода на новые рынки с данной продукцией.

3 РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ  И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ

 

3.1 Разработка  сбалансированной системы показателей

 

Даже если стратегия компании представляется совершенно ясной ее руководителю, этого недостаточно для того, чтобы она успешно выполнялась, стратегия должна быть понятна всем членам управленческой команды и сотрудникам, необходимы средства управления реализацией стратегии, позволяющие направлять и отслеживать траекторию движения фирмы к ее стратегическим целям.

Именно с целью доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании, а также контроля их достижения через ключевые показатели на предприятии разрабатывается система сбалансированных показателей (ССП).

В начале работы были обозначены стратегические направления предприятия, основным из которых является увеличение в 2 раза рыночной доли предприятия на рынке КПП в течение 3-х лет.

По результатам проведенного SWOT-анализа были выделены следующие стратегические направления:

• Освоение новых рынков;
• Расширение ассортимента продукции;
• Снижение затрат предприятия;
• Реализация мероприятий по сохранению существующих рынков и привлечении новых клиентов на уже освоенных рынках.

По результатам портфельного анализа были даны рекомендации касательно стратегических направлений по освоению новых  и сохранению существующих рынков.

Таким образом, на основе проведенных выше анализов внешней, внутренней среды предприятия и  существующих бизнес – сегментов, делаем вывод о том, что первостепенной задачей предприятия на следующие  3 года является увеличение доли предприятия на рынке КПП.

Еще раз отметим инструменты  достижения этой стратегии:

1. Выход на новые  рынки.

2. Выпуск новых видов кабельной продукции.

3. Снижение себестоимости  продукции с целью снижения  цен.

4.Привлечение новых  клиентов на освоенных рынках и сохранение существующих клиентов.

Необходимо отметить то, что данная стратегия обусловлена, прежде всего, нынешним финансовым состоянием предприятия. Предприятие имеет  прибыль, достаточно успешно развивается, однако ее положение на рынке КПП достаточно невесомо. Предприятие в настоящее время не входит в лидеры производителей кабельной промышленности. Основными нынешними проблемами предприятия являются следующие: предприятие закупает достаточно дорогое сырье, что естественно порождает высокую цену, однако сервис на предприятии развит слабо: часто отсутствует продукция на складе, имеются сбои в поставках продукции. В то время как крупные конкуренты имеют и высокую цену, и идеальный сервис. И, как следствие прибыльные покупатели выбирают не «Людиновокабель», а наиболее удобные и выгодные заводы.

Другой проблемой является то, что многие рынки, на которых  действует предприятие уже сейчас перенасыщены и доходы на этих рынков постоянно сокращается, что ставит перед заводом задачу выхода на новые рынки, как  с новой, так и со старой продукцией.

И последняя, достаточно весомая проблема предприятия  - это проблема комплекса маркетинга, несовершенство отдела маркетинга, которое  в первую очередь заключается  в том, что на настоящее время  объем работы данного отдела значительно большой, однако малые размеры данного отдела мешают эффективной работе по изучению рынков и продвижению товара. Поэтому необходимо наладить работу данного отдела, в  первую очередь за счет увеличения штата сотрудников. И здесь же отметим, что собственники предприятия (основатели) в настоящее время принимают непосредственное участие в оперативном управлении. После достижения бизнесом определенной стабильности они намерены отойти от управления компанией. Однако для этого необходимо обеспечить предприятие высококвалифицированным персоналом и довести до него миссию предприятия и основные стратегические направления.