Развитие теоретических основ управления. Система управления здравоохранением

Систематизация чужого опыта  и готовых идей с целью использования их, когда это необходимо, является существенным условием организации научного труда руководителя. Другим качеством, характеризующим хорошего руководителя при изучении того или иного решения, является чувство ответственности, с которым он должен относиться к данному решению.

 

Тема лекции № 25: «Основы конфликтологии».

Содержание:

1. Понятие конфликта, стадии  развития конфликта.

Как и множества других понятий, у конфликта имеется  множество толкований и определений. Одним из них является такое: конфликт- это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его  с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт- явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в  организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер.

В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации.

Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Ниже приведены четыре основных типа конфликта. Нередко встречаются конфликты смешанного типа.

- Внутриличностный конфликт.

- Межличностный конфликт.

- Конфликт между личностью  и группой.

- Межгрупповой конфликт.

У всех конфликтов есть несколько  причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п.

- Распределение ресурсов.

- Взаимозависимость задач.

- Различия в целях.

- Различия в представлениях  и ценностях.

- Различия в манере  поведения и жизненном опыте.

- Неудовлетворительные коммуникации.

Если конфликтом не управляли  или управляли неэффективно, то могут  образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей.

- Неудовлетворённость, плохое  состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

- Меньшая степень сотрудничества  в будущем.

- Сильная преданность  своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации.

- Представление о другой  стороне как о «враге»; представление  о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

- Сворачивание взаимодействия  и общения между конфликтующими сторонами.

- Увеличение враждебности  между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

- Смещение акцента: придание  «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.

2. Стратегия преодоления  конфликта, способы разрешения конфликта.

Существует несколько  эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

В организации используют следующие стили разрешения конфликтов:

- Уклонение.

- Сглаживание.

- Принуждение.

- Компромисс.

- Решение проблемы.

Тема лекции № 26: «Организация проведения деловых  совещаний».

Содержание:

1. Задачи деловых совещаний.  Организация проведения деловых совещаний.

Деловые совещания (заседания) - это важнейшая форма совместного обсуждения тех или иных производственных, коммерческих, управленческих и иных вопросов на предприятиях и в организациях; способ выработки и принятия управленческих решений. Они играют весьма важную роль в процессе управленческой деятельности, отличаются значительным разнообразием по целям и формам.

Оптимальное число участников совместных обсуждений - 5-7 человек. Увеличение количества приглашённых резко снижает средний коэффициент участия (или отдачи) присутствующих, одновременно удлиняя совещание.

Поэтому целесообразно количество приглашённых свести к минимуму. При проведении деловых совещаний во многих случаях важно соблюдение регламента и ведение протокола, а также привлечение в качестве участников лиц, обладающих соответствующими знаниями (компетентных лиц), заранее ознакомленных с постановкой проблемы (например, на основе "раздаточного материала") и полномочных принимать соответствующие решения (например, подписывать договоры).

Изложенные общие стратегии  споров могут выступать в качестве основы для стратегий, которые следует разрабатывать применительно к тем или иным типам обсуждаемых проблем на деловых совещаниях.

В день совещаний рекомендуется:

• перед началом заседания  произвести регистрацию присутствующих;

• начать заседание точно  вовремя;

• сообщить о стоимости  минуты данного совещания и о  своем намерении провести его рационально, выразить уверенность в успешном ходе заседания;

• согласовать с участниками  правила совместной работы: время выступлений, перерывов, окончания совещания, порядок принятия решений и т. д.;

• поручить одному из участников или секретарю ведение протокола;

• держать под контролем  перерывы;

• распознавать и блокировать  такие критические пункты в дискуссии, как разговоры на отвлеченную тему, поспешные выводы и неверные решения;

• во время заседания  перепроверять, как достигаются поставленные цели: анализ проблемы, альтернативные решения, поиски итоговых решений, информация, координация;

• повторить принятые решения  и согласованные меры, чтобы заручиться согласием участников и исключить разногласия;

• в конце заседания  подвести итоги и пояснить: что, кем  и к какому времени должно быть сделано;

• перед окончанием совещания  подготовить и раздать участникам краткий протокол, содержащий главным образом принятые решения, ответственных и сроки;

• завершить совещание  на позитивной ноте, высказав несколько приветливых слов. Поблагодарить выступавших, всех участников и готовивших совещание;

• закончить совещание  точно в назначенное время, чем  обеспечить себе репутацию умелого организатора.

2. Эффективность  деловых совещаний.

Необходимо провести анализ деловых совещаний, с этой позиции необходимо:

1. Проанализировать ход  и результаты состоявшегося совещания.  Для этого можно провести также опрос участников, выясняя:

- Были ли достаточно  ясными тема и цель совещания?

- Получил ли каждый  участник своевременно повестку  дня и другие материалы?

- Началось ли заседание  вовремя?

- Соблюдались ли повестка  дня и регламент?

- Была ли достигнута  цель совещания?

- Какой процент решения  выполняется в установленные  сроки?

- Были ли распределены  задачи и установлены соответствующие

сроки?

- Следует ли продолжать  проводить совещания?

- Сколько времени было  использовано неэффективно?

- Перекрывают ли результаты, полученные от совещания, затраты времени и средств на его подготовку и проведение?

2. По результатам анализа  наметить: что может быть сделано  лучше при подготовке и проведении следующего совещания.

3. Составить и выслать  участникам четкий итоговый протокол  — не более чем через 48 ч после завершения заседания (если не был роздан участникам заседания при его окончании краткий протокол);

4. Контролировать выполнение  принятых решений, добиться полного  и своевременного выполнения содержащихся в них планов и заданий;

5. Информировать участников  очередного заседания о выполнении решений предыдущего заседания.

 

Тема лекции № 27: «Формирование имиджа учреждения»

1. Природа имиджа. Объекты формирования имиджа.

В основе формирования собственного имиджа лежит, прежде всего, работа над собой, над своей внешностью, которая зависит не только от внешних атрибутов, но и от состояния здоровья и работоспособности человека, его настроения и душевного комфорта, от умения управлять собой в стрессовых ситуациях и в условиях профессиональной деятельности.

Специалисты считают, что имидж равен персонификации, он включает три группы характеристик:

1. внешний облик (привлекательность,  уверенность в себе, адекватность внешнего облика ситуации, поведенческая направленность личности и др.)

2. внутреннее содержание  личности (интеллект, ценностный потенциал, намерения, цели, внутренняя культура и др.)

3. психологический тип  (склонность к общению и лидерству, направленность на власть, авторитет, на человеческие отношения, на результат, иерархия временных Я-личности).

Некоторые специалисты считают, что имидж – это искусство очаровывать, которое обусловлено:

- внешней привлекательностью  делового человека;

- склонностью к общению  и лидерству;

- легкой адаптацией к  новым условиям;

- умением сохранить уверенность  в кругу незнакомых людей;

- терпимостью к инакомыслию;

- психологической андрогинией.

Рассмотрим некоторые  характеристики имиджа, имеющиеся в современной социально-психологической литературе. Основные подходы к имиджу: во-первых, функциональный, при котором выделяются его типы, исходя из различного функционирования, во-вторых, контекстный, при котором данные типы функционирования находятся в разных контекстах реализации. И, наконец, сопоставительный, при котором сравниваются близкие по значению имиджи.

Рассматривая функциональный подход, специалисты (Ф. Джефкинс) выделяют несколько возможных видов имиджа: зеркальный, текущий, желаемый, множественный и корпоративный.

2. Основные элементы  корпоративного имиджа.

Корпоративный имидж –  имидж организации в целом, а  не отдельных подразделений или результатов ее работы. Для корпоративного имиджа важны фирменный стиль, репутация в глазах общественности, степень стабильности и конкурентоспособности. Особо важен этот имидж для финансовых структур.

Создание имиджа является неотъемлемой частью существования каждой организации. Независимо от того, что это – многонациональный конгломерат или небольшая компания, четкий имидж компании необходим для общения с покупателями, клиентами и многочисленными составляющими этой организации. Без четкого имиджа им трудно будет объяснить, что представляет собой их организация, что она предлагает и к чему стремится.