Развитие теоретических основ управления. Система управления здравоохранением

_ субъекты управления сестринским персоналом это главные медицинские сестры, заместители главных врачей, осуществляющие непосредственное управление старшими медицинскими и операционными сестрами, старшими фельдшерами, старшими акушерками, а также в ряде случаев и рядовыми средними медицинскими работниками.;

_ объекты управления: средний медицинский и фармацевтический персонал. В ряде ЛПУ появились новые должности: медицинская сестра-консультант, медицинская сестра-координатор и др.;

Для обеспечения эффективной  управленческой деятельности субъектов управления должны активно использоваться механизмы управления:

1. Определение целей управления.

2. Использование принципов  управления.

3. Широкое применение  методов управления

Недостатком структуры управления сестринской службой является перегруженность старшей медсестры решением множества оперативных задач в ущерб стратегическим, а также двойное подчинение старших сестер заведующему отделением и главной медицинской сестре больничных ЛПУ.

при этом, как правило отсутствуют согласованность управленческих действий и коммуникаций между этими руководителями, поскольку в работе старшей медсестры они выделяют разные приоритеты.

Наиболее оптимальным  является формирование управленческой структуры медицинской службы по функциональному (или линейно- функциональному) типу.

 

Тема лекции № 5: «Внешнее окружение и внутренняя среда организации».

1. Внешняя среда организации: среда прямого и косвенного  воздействия на организацию.

В управленческой мысли представление  о значении внешнего и внутреннего окружения и необходимости учитывать данные силы, появилось в конце 50-х гг.

Внешняя среда  характеризуется:

- сложностью, т.е. числом  факторов, на которые организация обязана реагировать.

- подвижностью - скорость, с  которой происходят изменения  в окружении организации.

- неопределенность - является  функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределенности описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия. Эта зависимость станет понятнее при рассмотрении основных факторов в среде прямого воздействия: поставщиков, законов и государственных органов, потребителей и конкурентов.

Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Тем не менее, руководству необходимо учитывать их.

Среда косвенного воздействия  обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство зачастую вынуждено опираться на предположения о такой среде, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации. К ним относятся технология, состояние экономики, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами.

2. Внутренняя среда  организации.

К внутренней cреде организации относятся внутренние переменные –это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством.

Основные переменные в самой организации, которые  требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

- Цели. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации.

- Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

- Задача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

- Технология - это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.

- Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе.

- Люди. Организация, и руководители, и подчиненные ничто иное, как группы людей, которые являются центральным фактором в любой модели управления, включая и ситуационный подход.

3. Концепция взаимозависимости  переменных и их роли в обеспечении эффективного функционирования организации.

Динамические изменения  заставили обратить на внешнюю и внутреннюю среду организации большее внимание, чем когда-либо. Внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей. По сути дела, руководители под влиянием происходящих изменений вынуждены сосредоточивать внимание на быстро изменяющейся среде и ее воздействиях на внутреннее строение организации.

Даже если бы изменения  не были столь значительны, руководителям все равно пришлось бы учитывать среду, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей.

Поскольку от руководства  зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Более того, он должен предложить подходящие способы реагирования на происходящие изменения.

При рассмотрении влияния  внешнего окружения на организацию важно понимать, что характеристики среды отличны, но в то же время связаны между собой. Поэтому руководство должно иметь четкое представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и направлениях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией, при этом и внутренняя и внешняя среда изучаются в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении и достижении своих целей.

 

Лекция № 6. «Понятие и структура организационной  культуры»

Содержание:

1.Концепция множественности  аспектов организационной

культуры.

Организационная культура медицинской организации представляет собой сложную композицию предложений, безотказно принимаемых и разделяемых её сотрудниками. На этих базовых предложениях основывается вся деятельность сотрудников. Специалисты подчёркивают, что, говоря об организационной культуре фирмы, мы, прежде всего говорим о психологических ценностях и ориентациях коллектива, которые внешне выражаются в соответствующей символике рабочего процесса. Все преуспевающие организации создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и чётко отличающие одну фирму от другой.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро, так и на микроуровне.

2. Уровни изучения  организационной культуры.

При изучении организационной  культуры в бюджетной и коммерческой медицинских организациях, можно выделить десять наиболее ценных характеристик:

• личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

• степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск;

• направленность действий, т.е. организация устанавливает чёткие цели и ожидаемые результаты выполнения;

• согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координировано взаимодействуют;

• управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчинённым со стороны управленческих служб;

• контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

• идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

• система вознаграждений, т.е. степень учёта исполнения работ, организация системы поощрений;

• конфликтность, т.е. готовность сотрудника открыто выражать своё мнение и пойти на конфликт;

• модели взаимодействия,. т.е степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчинённости.

3. Содержание организационной  культуры.

Основными функциями организационной  культуры являются:

формирование имиджа организации, воспитание чувства общности членов организации, усиление вовлечённости в дела организации, усиление системы социальной стабильности, формирование образцов поведения.

Организационная культура - это неуловимый, неосязаемый, невыражаемый прямо феномен, не требующий доказательств. Каждая организация разрабатывает набор правил и предписаний, управляющих повседневным поведением сотрудников на своём рабочем месте. Ценность организационной культуры для организации состоит в том, что она усиливает организационную сплочённость и порождает согласованность в поведении сотрудников.

В некоторых организациях выполнение этой задачи возложено на службу управления сестринским персоналом (в лице главной медицинской сестры). Процесс отбора, мероприятия по обучению и ротации кадров, гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать организационной культуре фирмы.

Отбор персонала  в коммерческой организации имеет значительные отличия от отбора персонала в бюджетной организации, (опыт и стаж работы по необходимой специализации, категория, смежный сертификат, возраст, внешние данные, семейное положение, наличие детей, предъявление повышенных требований к коммуникативным навыкам) поскольку преследует определённую цель - идентифицировать и нанять людей, обладающих знаниями, навыками и способностями успешно выполнять работу. Как правило, необходимым требованиям отвечает больше, чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдаётся тем кандидатам, которые в большей степени совместимы с организационной культурой.

Как бы эффективно ни были организованы процессы подбора и отбора персонала, новые работники могут быть не знакомы с организационной культурой и вряд ли будут сразу ей соответствовать. Именно поэтому руководством ЛПУ предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот процесс называется социализацией. Делается это для того, чтобы помочь новым сотрудникам вписаться в коллегиальный стиль управления фирмой. Процесс вступления новых работников в организацию является критической стадией социализации. От неё будет зависеть успех организации и дальнейшая карьера работника.

Многие организации и  составляющие её отделы используют свой уникальный язык для успешной реализации организационной культуры.

Узнавая этот язык, вновь  пришедшие сотрудники свидетельствуют  своё признание культуры и тем самым поддерживают и сохраняют её. Общая терминология, или язык, соединяет людей в рамках единой организационной культуры. Язык как средство общения почти всегда играет решающую роль.

При условии внимательного  восприятия язык позволяет сделать  выводы о культуре данного предприятия, причём по своей информативности он намного опережает другие средства передачи информации.

Образ фирмы создают работающие в ней люди, и от их квалификации, ответственности, умения работать с партнёрами и клиентами зависит её успех и процветание.

Полноценное использование  организационной культуры помогает сохранить преданность (постоянство) клиентов. По подсчётам специалистов, удержать старых клиентов в 5 раз дешевле, чем завоевать благосклонность новых.

Именно поэтому деятельность наиболее полно ориентирована на потребителя. Для этого выделено немало денежных средств, времени и сил на формирование культуры фирмы, подготовки её работников. Однако следует иметь в виду, что главным компонентом, который создаёт  профессиональный имидж фирмы, являются люди, умеющие так организовать своё общение с клиентами и партнёрами, что оно становится радостным и притягательным.

 

Тема лекции № 7: «Функции управления организацией: планирование

и организация. Планирование и организация в учреждениях

здравоохранения».

Содержание:

1. Планирование как основная  функция управления. Причины  планирования.

Сущность любой теории или целенаправленной деятельности, в том числе и менеджмента, проявляется в их функциях, то есть в совокупности задач, которые они призваны решать. Большинством специалистов признано, что у менеджмента таких функций четыре: планирование, организация, мотивация, контроль. Эти функции тесно взаимосвязаны между собой и могут вытекать одна из другой.