Рекомендації щодо реорганізації діяльності ТОВ «Багет»

ТИТУЛ

 

ПЕРЕВЕСТИ НА УКРАЇНСЬКУ МОВУ

 

ЗВЕРНУТИ УВАГУ НА ВИДІЛЕННЯ  ЧЕРВОНИМ

 

 

 

 

 

 

 

 

ВІДГУК

 

 

 

 

РЕФЕРАТ

 

 

Пояснювальна записка містить: стр. 112, табл. 23, рис. 12, літ. джерел 60

Об’єкт дослідження : ТОВ«Ювелірний завод Багет».

Предмет дослідження: системи стратегічного управління заводу.

Мета роботи: проведення стратегічного аналізу ТОВ«Ювелірний завод Багет» та розробка концепції проекту диверсифікації підприємства.

Методи наукового дослідження: системний підхід, групування, стратегічний та фінансовий аналіз, метод розробки концепції проекту, організаційне моделювання, тощо.

Інформаційні джерела складають  законодавчі та нормативні акти в  області ювелірного виробництва, дослідження  фахівців в цьому напрямку, фінансова  звітність підприємства, інші джерела.

Основні результати роботи: проведено стратегічний аналізу ТОВ Ювелірний завод «Багет» та розроблено концепцію проекту диверсифікації діяльності підприємства.

Рекомендації  можна використати в стратегічному  плануванні виробничих  підприємств.

 

Стратегічний аналіз, стратегія, диверсифікація, проект, концепція проекту, ринок ювелірних виробів

 

 

 

ЗМІСТ

ВСТУП......................................................................................................................6

1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СТРАТЕГІЧНОГО  ТА ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ...................................................................................................9

1.1 Сутність та основні елементи стратегічного менеджменту............................................................................................................9

1.2 Поняття і місце оцінки ефективності діяльності в системі управління підприємством та система показників ефективності господарської діяльності………………………………………………………...…………...…..17

1.3 Взаємозв’язок стратегічного і проектного менеджменту………………....31

2 СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ  ТОВ «ЮВЕЛІРНИЙ ЗАВОД БАГЕТ»...............43

2.1 Характеристика підприємства, його організаційна структура……………43

2.2 Стратегічний аналіз  діяльності ТОВ«Ювелірний завод  Багет».................45

2.3 Аналіз фінансового стану ТОВ«Ювелірний завод Багет»..........................60

3 РОЗРОБКА КОНЦЕПЦІЇ  ПРОЕКТУ ДИВЕРСИФІКАЦІЇ ДІЯЛЬНОСТІ  ПІДПРИЄМСТВА……………………………………………………………….76

3.1 Концепція проекту,  планування та організаційна  структура проекту …..76

3.2 Аналіз проектних ризиків, їх оцінка та управління ризиками……………91

3.3 Рекомендації щодо реорганізації діяльності ТОВ «Багет»………………95

ВИСНОВКИ…………………………………………………………………….105

СПИСОК  ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ……………………………………...108

ДОДАТКИ

 

 

 

 

 

 

 

 

ВСТУП

 

 

З розвитком української економіки прогнозування і планування діяльності стало основою роботи підприємств. Від правильності і точності прогнозів залежать успіхи і невдачі господарської діяльності. Таким чином, виникла необхідність розробки системи прогнозування і планування, що відповідає цілям і завданням підприємства в умовах ринкової економіки, що допомагає здійснювати ефективну управлінську діяльність. Ця система базується на підходах і технологіях, використовуваних позитивний досвід попередньої системи господарювання і позитивний багаторічний досвід планування західних підприємств.

Проте процеси прогнозування і  планування господарської діяльності на українських підприємствах не позбавлені недоліків: процес прогнозування  і планування за традицією починається  з виробництва, а не з вивчення потреби ринку в конкретному продукті; форми більшості планово-економічних документів незручні для фінансового аналізу; при плануванні переважає витратний метод ціноутворення, без урахування попиту на продукцію; економічне планування не доводиться до фінансового і тому не дає можливості визначити потребу у фінансуванні діяльності підприємства; при існуючій системі прогнозування і планування неможливо визначити запас фінансової міцності, достовірно проводити сценарний аналіз і аналіз фінансової стійкості підприємства в умовах діяльності, що змінюються.

У ринковій економіці планування на підприємницькій фірмі є внутрішньофірмовим, тобто не носить елементів директивності. Основна мета внутрішньофірмового  фінансово-господарського прогнозування та планування - забезпечення оптимальних можливостей для успішної господарської діяльності, отримання необхідних для цього коштів і зрештою досягнення прибутковості фірми.

В умовах ринкової економіки  роль планування не тільки не зменшується  в порівнянні з планово-директивною розподільною економічною системою, а, навпаки, багато разів зростає. Особливо це стосується внутрішньофірмового прогнозування та планування. Тому обрана тема дослідження є актуальною на даний час.

На нинішній час величезну долю всього обсягу випуску ювелірних виробів країни забезпечують 30 підприємств. В основному це підприємства Київських, Харківської, Донецької областей, тобто підприємства, розташовані в регіонах з найбільш  високим попитом на ювелірні вироби.

Високий обсяг продукції, реалізований на внутрішньому ринку, через динамічний-зростаючий попит цілком задовольняє запити ювелірів. Тому українські виробники (виходячи з обсягу експорту із країни ювелірних прикрас на рівні 1% від зробленого) не виказують особливого бажання виводити на світовий ринок свою продукцію.

Крім того, при імпорті практично  всіх ювелірних виробів з інших  країн митне законодавство України  передбачає сплату мита 20%, хоча зовсім недавно вона була 50%, тому обсяг  імпортної ювелірної продукції  в Україну мізерно малий і становить приблизно 3,3% від обсягу продукції українських ювелірів.На сьогоднішній час основними конкурентами для українських виробників є російські виробники. Після висновку міжурядової угоди про вільну торгівлю між Україною й Російською Федерацією, що скасовує мито на імпорт ювелірних виробів, виготовлених у Росії, конкуренція на внутрішньому ринку України буде загострюватися.

Тім більше, що після вступу у ВТО  Україна повинна щорічно знижувати  процентне ввізне мито. Відповідно доля імпорту збільшується й уже за перше півріччя 2007 року вона склала 12% від загальної кількості. Українським виробникам необхідно задуматися, реагувати, аналізувати, що завозиться, що продається й відповідно реагувати на попит внутрішнього ринку. Перед багатьма підприємствами встала задача перегляду свого асортименту, впровадження нових продуктів, зниження витрат виробництва для підвищення конкурентноздатності продукції.

Тому тема дипломної роботи є актуальною. 

Метою роботи є економічний аналіз господарської діяльності та та розробка концепції проекту диверсифікації діяльності підприємства.

Задачі роботи:

• розгляд теоретичних основ стратегічного та проектного менеджменту;
• проведення стратегічного аналізу діяльності ТОВ «Ювелірний завод Багет», виявлення проблем та резервів розвитку;
• розробка концепції проекту диверсифікації діяльності заводу.

Об’єктом дослідження є ТОВ«Ювелірний  завод Багет». Поряд із твердою ситуацією на ринку ювелірних виробів відзначається підвищення попиту на дорогу екслюзивну продукцію, що збільшилися за останнім часом на 25%. Попит на такі вироби досить високий й подібна динаміка росту збережеться ще кілька років. Для ТОВ "Ювелірний завод Багет" тема диверсифікаціі діяльності є дуже актуальна, щоб розширяти ринки збуту, завойовувати нові сегменти ринку, підіймати прибутковість підприємства за рахунок вивчення зовнішньої середи, удосконалення виробництва розширення асортименту.

Предмет дослідження  – системи стратегічного управління заводу.

Методи наукового дослідження: системний підхід, групування, стратегічний та фінансовий аналіз, метод розробки концепції проекту, організаційне моделювання, тощо.

Інформаційні джерела складають  законодавчі та нормативні акти в  області ювелірного виробництва, дослідження  фахівців в цьому напрямку, фінансова  звітність підприємства, інші джерела.

 

1 ТЕОРЕТИЧНІ  ОСНОВИ СТРАТЕГІЧНОГО ТА ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

1.1 Сутність й основні елементи стратегічного менеджменту

 

Термін «стратегічне управління» був уведений у побут на стику

60-70-х рр. для того, щоб відбивати  відмінність управління, здійснюваного на вищому рівні, від поточного управління на рівні виробництва. Необхідність проведення такого розходження була викликана в першу чергу змінами в умовах здійснення бізнесу. Як провідна ідея, що відбиває сутність переходу до стратегічного управління від оперативного управління, з'явилася ідея необхідності переносу центра уваги вищого керівництва на оточення для того, щоб відповідним чином і вчасно реагувати на зміни, що відбуваються в ньому, вчасно відповідати на виклик, кинутий зовнішнім середовищем[5,c.29].

Стратегічне управління можна визначити як таке управління організацією, що опирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, здійснює гнучке регулювання й своєчасні зміни в організації, що відповідають викличу з боку оточення й що дозволяють домагатися конкурентних переваг, що в сукупності дозволяє організації виживати й досягати своїй мети в довгостроковій перспективі.

Хоча стратегічне управління є найважливішим чинником успішного виживання в конкурентній боротьбі, що ускладнюється, проте постійно можна спостерігати в діях організацій відсутність стратегічності, що й приводить їх найчастіше до поразки в ринковій боротьбі. Відсутність стратегічного управління проявляється насамперед у наступних двох формах.

По-перше, організації планують свою діяльність, виходячи їх того, що оточення або не буде взагалі мінятися, або  в ньому не буде відбуватися якісних  змін. При нестратегічному керуванні  складається план конкретних дій  як й у сьогоденні, так й у майбутньому, що апріорі базується на тім, що чітко відомо кінцевий стан і що оточення фактично не буде мінятися. Складання довгострокових планів, у яких пропонується, що й коли робити, і пошук у вихідний період рішень на багато років уперед, бажання будувати «на століття» або ж здобувати «на довгі роки» - все це ознаки нестратегічного управління. Бачення довгострокової перспективи - дуже важлива складова управління. Однак це ні в якій мері не повинне означати екстраполяції існуючої практики й існуючого стану оточення на багато років уперед.

У випадку стратегічного управління в кожен момент фіксується, що організація повинна робити в цей час, щоб досягти бажаних цілей у майбутньому, виходячи при цьому з того, що оточення й умови життя організації будуть змінюватися, тобто при стратегічному керуванні як би здійснюється погляд з майбутнього в сьогодення. Визначаються й здійснюються дії організації в цей час, що забезпечують їй певне майбутнє, а не виробляється план або опис того, що організація повинна буде робити в майбутньому. При цьому для стратегічного управління характерно, що не тільки фіксується бажане в майбутньому стан організації, але й це є найважливішим завданням стратегічного управління, виробляється здатність реагувати на зміни в оточенні, що дозволяють досягти бажаних цілей у майбутньому.

По-друге, при нестратегічності управління вироблення програми дій починається з аналізу внутрішніх можливостей і ресурсів організації. При такому підході все, що організація може визначити на основі аналізу своїх внутрішніх можливостей, це те, яке кількість продукту вона може зробити і які витрати при цьому вона може здійснити. Обсяг виробництва й величина витрат не дають відповіді на питання про те, наскільки створений фірмою продукт буде прийнятий ринком - яка кількість буде куплено й за якою ціною, визначить ринок.

1.2 Взаємозв'язок стратегічного й проектного менеджменту

 

Стратегічне управління можна розглядати як динамічну сукупність п'яти взаємозалежних управлінських процесів. Ці процеси логічно випливають один з іншого. Однак існує стійкий зворотний зв'язок й, відповідно, зворотний вплив кожного процесу на інші й на всю їхню сукупність. Це є важливою особливістю системи стратегічного управління.

Схематично структура стратегічного  управління зображена на рис. 1.1.

 

 

Рис.1.1. Структура стратегічного  управління

 

Стратегічний аналіз підприємства є одним зі стрижневих елементів  процедури формування стратегічного  плану розвитку первинної господарської  ланки стратегічного управління. По своїй суті стратегічний аналіз є етапом передпланових досліджень, на якому системно аналізуються фактори зовнішнього ділового навколишнього середовища й ресурсного потенціалу підприємства (внутрішніх можливостей) для визначення «поточного» стану справ на підприємстві й виявлення можливостей для його подальшого успішного розвитку в умовах ринкового господарювання. Таким чином, на етапі стратегічного аналізу створюється необхідна інформаційна база, що дозволяє найбільше ефективно провести процес цілеполагання й вибору стратегічних альтернатив.