Рекомендації щодо реорганізації діяльності ТОВ «Багет»

За рубежем фірми приділяють аналізу навколишнього середовища дуже велику увагу. Так, у США вже в середині 70-х років 73% компаній аналізували навколишнє середовище в повному об'ємі, 15% - аналізували частково й тільки 12% компаній не займалися даною діяльністю[6,c.102].

Аналіз специфічної (ближньої) навколишнього середовища звичайно асоціюють із аналізом ринкового оточення. Процедура припускає вивчення виробничих трендів (напрямку можливого розвитку й деякі кількісні характеристики), структурних зрушень у промисловості, а також груп товарів (конкурентний аналіз). Підприємства, що мають відділи маркетингу, можуть проводити самостійний аналіз галузей-постачальників і галузей-споживачів.

Виробничий прогноз повинен  містити інформацію про перспективні розміри росту (падіння) виробництва  окремих видів продукції, вироблених підприємством, а також про такі характеристики, як прибутковість, капіталовкладення, динаміка основних виробничих фондів і т.д.

Структурні зрушення прогнозуються  для зменшення невизначеності при  прийнятті стратегічних рішень: можливі  зміни сировини, кваліфікаційної сполуки співробітників, устаткування. Крім того, велика увага повинне бути приділене можливій зміні структури й характеру споживання що випускається продукції.

При складанні виробничого прогнозу й прогнозу структурних зрушень  в економіці велике значення має аналіз циклу галузевого розвитку. При цьому вивчається співвідношення циклу ділової активності, галузевого циклу й циклу розвитку підприємства. Звичайно виділяють галузі циклічного розвитку (виробництво товарів легкої промисловості); експансіоністські, наступальні галузі (електроніка, виробництво ЕОМ, літакобудування); стабільно розвиваються (автомобілебудування). Така градація галузей визначається насамперед структурою споживання й прийнятою технологією виробництва товарів на даній стадії розвитку суспільства. Галузі мають різні цикли ділової активності (тобто в загальному випадку цикл розвитку галузей може й не збігатися із циклом ділової активності). З іншого боку, цикл ділової активності, як барометр загальної ефективності функціонування, впливає на характер і тривалість галузевого циклу.

Конкурентний аналіз навколишнього  середовища проводиться по трьох  основних параметрах: структурний аналіз конкурентного оточення, визначення конкурентних позицій (аналіз стратегічних груп) і аналіз структури.

Структурний аналіз конкурентного  оточення проводиться за методикою, запропонованої відомим американським  економістом М. Портером.

Він виділив п'ять сил конкуренції, які визначають рівень прибутку в  галузі:

1) проникнення нових конкурентів;

2) погроза появи на ринку товарів-субститутів;

3) можливості покупців;

4) можливості постачальників;

5) конкуренція між компаніями, що  вже зміцнилися на ринку.

Проникнення нових конкурентів  на ринок може стримуватися такими факторами, як економія масштабів  виробництва, диференціація продукції, потреба в початковому капіталі, витрати конверсії, недостача каналів розподілу й т.д.

Погроза появи на ринку товарів-субститутів  означає конкуренцію з іншими галузями, які поставляють продукцію, що задовольняє даний вид споживачів.

 Поява товарів-субститутів обмежує  можливості витягу прибутку в  даній галузі, установлюючи стелю  цін, які можуть запросити компанії  без зниження своєї норми прибутку. Можливості покупців (споживачів) означають,  що останні вступають у конкуренцію з галуззю, прагнучи знизити ціни, придбати товари або послуги більше високої якості, зіштовхуючи конкурентів один з одним. Все це нерідко робиться за рахунок реалізованої в галузі прибутку. Сила кожної з найбільш важливих груп споживачів у галузі залежить від факторів, які характеризують ринкову ситуацію.

Можливості постачальників можуть визначатися силою їхнього тиску, пов'язаної з погрозою підняти ціну або знизити якість товарів або  послуг. Постачальники, що мають сильні позиції, можуть знизити прибутковість галузі, що не в змозі покрити ріст витрат шляхом підвищення цін. Умови, які роблять постачальників сильними, подібні з тими, які надають силу групам покупців.

Нарешті, конкуренція серед функціонуючих  на ринку компаній треба старим схемам досягнення більше вигідного положення. Ці схеми включають тактичні прийоми типу пропозиції товарів за зниженими цінами, рекламних кампаній, викиду на ринок більших мас товарів, надання споживачам додаткових послуг і гарантій.

Використовуючи запропоновану  схему аналізу, підприємство може виявити свої сильні або слабкі сторони (у своїй галузі), які впливають на конкуренцію й визначають, таким чином, ефективність його функціонування на ринку.

Під визначенням конкурентних позицій  найчастіше мають на увазі аналіз стратегічних груп. Він виходить із положення, що поняття про конкуренцію підприємств однієї галузі дуже спрощено, тому що самі границі галузі розмиті. Це не дозволяє досить однозначно визначити границі знаходження можливих конкурентів. Та й у рамках даної галузі можуть бути компанії, які мають різні інтереси й тому конкурують на різній ресурсній і товарній базі. М. Портер запропонував якийсь проміжний рівень між фірмою й галуззю, що дозволяє провести первинний аналіз із погляду розуміння змісту конкуренції й структури конкурентів.

Суть аналізу стратегічних груп полягає в об'єднанні в групи  підприємств із однаковими стратегічними  характеристиками. При цьому процес розглядається в динаміку, коли й  ресурсна база й стратегічні устремління  можуть істотно змінюватися. Це означає, що підприємство може переходити з однієї стратегічної групи в іншу й міняти в такий спосіб своє конкурентне оточення.

Уважається, що для виділення стратегічних груп потрібно використати дві або  три характеристики як фактори класифікації. Очевидно, що для кожної галузі ці характеристики можуть істотно мінятися.

М. Джонсон і К. Шолес виділяють  наступних факторів (показники), які  використаються в практичному аналізі  стратегічних груп: рівень продуктової  розмаїтості; рівень географічного  охоплення; число виділених ринкових сегментів; використовувані канали розподілу; число торговельних марок; умови в області маркетингу; рівень інтегральної інтеграції;якість товарів і послуг; лідерство в області технології; можливості в області НИОКР; позиції в області витрат; використання виробничих потужностей; політика в області ціноутворення; структура власності; розмір підприємства.

Аналіз структури ринку (позицій  на ринку) заснований на такому понятті, як частка ринку. Частка ринку є відсоток продажів товару даного підприємства від загального об'єму продажів цього товару на ринку за певний період часу. Підприємство повинне стежити за розміром й якістю частки. Зрозуміло, що якщо розмір частки збільшується, то збільшуються об'єм продажів і доходи підприємства, однак антимонопольне законодавство визначає граничну частку ринку, що закріплює за одним підприємством. Якість частки істотно для підприємства, коли воно не схильне до широкомасштабного вторгнення на ринок і коли основна продукція підприємства «захищена» від конкуренції високою якістю або її унікальністю.

Усередині диверсифіцированого підприємства якийсь продукт має високу частку на ринку, допускаючи низьку частку інших продуктів. За західними оцінками, існує пряма залежність між часткою ринку й прибутковістю. У середньому збільшення частки ринку на 10% приводить до збільшення прибутковості на інвестуємий капітал на 5%.

Даний аналіз досить точно показує  конкурентні позиції підприємства на ринку й може служити об'єктивною характеристикою для вироблення стратегічних напрямків розвитку. Відзначимо тільки двоє труднощів, з якими можуть зштовхнутися вітчизняні дослідники при практичному застосуванні даного методу.

По-перше, сегменти ринку можна  виділяти по-різному й, природно, це буде неадекватно визначати структуру  ринку. В умовах насиченого ринку  промислово розвинених країн сегменти ринку найчастіше за роки аналізу визначаються досить однозначно, що служить достовірною базою для порівняльного аналізу різних фірм.

По-друге, у цей час картина  «постачальник-споживач» є невизначеною через наявність величезної кількості  посередницьких фірм і недостовірної статистичної бази руху товарів. Все це приводить до того, що підприємства не в змозі простежити кінцевих споживачів своєї продукції, а в деяких галузях (особливо паливно-енергетичного комплексу, чорної й кольорової металургії) навіть визначити частку своєї продукції, що споживається підприємствами національної економіки. Саме тому результати, отримані при аналізі структури національного ринку, повинні коректуватися на сальдо «експорт-імпорт».

 

Аналіз ресурсного потенціалу підприємства

Аналіз ресурсного потенціалу (внутрішніх можливостей) підприємства є другим ключовим етапом стратегічного аналізу. Досліджуючи фактори виробництва як у сукупності, так й ізольовано, визначають здатність підприємства до ефективного функціонування, тобто дається відповідь на ключове питання розвитку: чи можна підприємству нарощувати об'єми випуску в майбутньому або воно недалеко від періоду виникнення труднощів функціонування й необхідно приймати заходи щодо стабілізації й виживанню?

Сучасні західні методики оцінки внутрішніх можливостей підприємства базуються на системі цінностей (ланцюжок цінностей М. Портеру). У своїй книзі «Конкурентні переваги» М. Портер установила, що на кожному етапі господарської діяльності створюються свої цінності, які зізнаються й оплачуються споживачами.

М. Портер обґрунтував принципи створення  конкурентних переваг підприємства. Вони формуються шляхом створення на кожному етапі своїх цінностей. По суті, мова йде про порівняльний аналіз споживчих властивостей продукту, створюваних на різних етапах його розробки, виробництва, маркетингу, збуту, у порівнянні з витратами на досягнення цих цінностей.

Насамперед виділяють п'ять основних етапів господарської діяльності, що створюють головні цінності товару (М. Портер іноді проводить аналогію зі створенням вартості товару):

1) матеріально-технічне забезпечення (логістика);

2) виготовлення продукції;

3) складування, доставка й розподіл  продукції;

4) маркетинг (включаючи продаж);

5) обслуговування товару в споживача.

Інша частина складових містить  у собі загальні допоміжні види діяльності:

1) управлінська структура;

2) управління персоналом;

3) технологічне забезпечення виробництва;

4) забезпечення матеріалами усередині  підприємства.

Основний і допоміжний види діяльності об'єднані в систему, що прагне до підвищення споживчої вартості товару й одночасно до зниження власних витрат за рахунок кращої організації всіх процесів і внутрішньої діяльності.

Відповідно до запропонованої методологічної бази дослідження аналіз ресурсного потенціалу підприємства пропонується проводити за наступною схемою:

Оцінка ресурсів й ефективності підприємства.

Фінансовий аналіз діяльності підприємства.

Порівняльний аналіз.

Організація процедури оцінки ресурсного потенціалу підприємства.

При оцінці ресурсів підприємства по кожному з основних і допоміжних видів діяльності визначаються використовувані ресурси, які групуються в такий спосіб:

фізичні ресурси, при цьому важливим є не їхнє перерахування, а якісні характеристики. Наприклад, оцінюється не тільки число верстатів, а їхній вік, потужність, ступінь зношеності, циклічність роботи й взаємозамінності й т.д.;

людські ресурси (з огляду на їхню кваліфікацію, статевовікову структуру, швидкість просування по службовим сходам і т.д.);

фінансові ресурси;

нематеріальні активи (управлінська культура, організаційні можливості, репутація в діловому світі, контроль над збутовою мережею, патенти, ліцензії, «ноу-хау»);

При оцінці використання ресурсів підприємства виходять насамперед з того, що стратегічний потенціал первинної господарської  ланки є не просто набір перерахованих ресурсів, а система, де ці ресурси взаємодіють один з одним, іншими словами, відбувається їхнє використання.

Можливий варіант оцінки використання ресурсів підприємства за допомогою  характеристик продуктивності наведений у таблиці 1.1.

Таблиця 1.1

Оцінка використання ресурсів підприємства

Найменування ресурсу	Продуктивність	Ефективність
Будинку	Коефіцієнт використання	Аналіз на відповідність природи  ресурсів і характеру виконуваних  робіт
Машини й устаткування	Коефіцієнт використання, інтенсивність потоку	—""—
Фінансові	Прибутковість використання власних  оборотних коштів	Структура капіталу
Матеріали	Обсяг виробництва (вихід продукції)	Відповідність матеріалу технологічним  стандартам і стандартам якості
Продукція	Попит на ринку	Відповідність товару потребам ринку
Маркетинг і розподіл	Об'єм продажів, частка ринку	Вибір каналів розподілу й методів  просування товару
Людські ресурси	Продуктивність праці, порівняльний розмір підрозділів	Відповідність посади, дублювання зусиль
Нематеріальні активи	—	Імідж, ринкова інформація «ноу-хау»