Рекомендації щодо реорганізації діяльності ТОВ «Багет»

Разом з тим методи додаткового стимулювання покупців швидко копіюються конкурентами, і доводиться додавати чимало зусиль для збереження положення в галузі. Кількість фірм, що прагнуть у галузь, дотепер росте, тому що галузь залучає більшим рівнем прибутку, і зростаючим попитом на продукцію. Знову, що прийшли в галузь підприємства, пропонують продукцію по більш низьких цінах. Така тенденція може привести до непропорційності росту споживчого попиту й пропозиції в цілому по галузі, що небажано для  ТОВ «Ювелірний завод Багет».

Такий фактор зовнішнього середовища як можливість створення товарів-субститутів  визначається в першу чергу перевагами моди в суспільстві. Це спричиняє необхідність прояву гнучкості в роботі організації: швидкої зміни асортиментів, додаткової закупівлі супутніх товарів, перекваліфікації фахівців і т.д.  Рівень конкуренції з товаром-субститутом визначається ступенем готовності, з якої покупці здатні зволіти його даному товару. Тут вирішальним є такий показник, як «вартість перемикання покупця».

Здатність покупців диктувати свої умови на ТОВ«Ювелірний завод  Багет»виражається як:

• гнучка система знижок;
• ремонт ювелірних виробів;
• відстрочка по оплаті.

Для поліпшеного розуміння запитів  покупців; виявлення спрямованості  моди; купівельної спроможності населення; інтересу, що проявляє до продукції  нашої фірми, у діяльності фірми  використається такий інструмент, як анкета покупця. Дана анкета поширюється серед клієнтів ювелірних компаній, інформація обробляється, систематизується й надалі використається в процесі прийняття різних управлінських рішень і виробленню стратегії фірми[12,c.150].

Вплив постачальників обумовлений їх порівняно невеликим числом і невисоким рівнем конкуренції між ними.

Будь-яка фірма в даній галузі прагне до зниження дії розглянутих  сил для того, щоб мати можливість підвищити рівень цін і досягти  рівня прибутку вище за середнє по галузі. На кожну із цих сил фірма може впливати тільки за допомогою своєї стратегії.

 

Кількісний аналіз

Для проведення подібного аналізу  можна побудувати матриці ймовірностей/впливів, в одній з яких необхідно спозиціонювати виявлені фактори зовнішнього середовища, що роблять позитивний вплив на організацію (можливості), в іншій - фактори зовнішнього середовища, що роблять негативний вплив на організацію (погрози).

Такі матриці наведені у вигляді  таблиці 2.1 і таблиці 2.2, які дозволяють одержати три оцінки ступеня значимості факторів для організації: високе, середнє, низьке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.2.2 Реалізовано за вагою у 2008 році

 

Рис.2.3 Реалізовано за кількістю у 2008 році

 

 

 

Таблиця 2.1

Матриця «імовірність/вплив» для позиціювання можливостей зовнішнього середовища

Імовірність Вплив	Висока	Середня	Слабка
Сильне	Поліпшення рівня життя населення; Зміна рекламних технологій	Поява нових постачальників	Зниження податків і мит
Помірне	Руйнування й відхід фірм-виробників; Розвиток інформаційної галузі	Зниження цін на сировину й готову продукцію; Удосконалювання менеджменту	Зменшення імперативних норм законодавства; Зниження безробіття
Слабке	Невдале поводження конкурентів; Зміни моди	Удосконалювання технології виробництва	Пропозиції про співробітництво з боку вітчизняних підприємців

 

 

Таблиця 2.2

Матриця «ймовірність/вплив» для позиціювання погроз

зовнішнього середовища

ймовірність Вплив	Висока	Середня	Низька
Сильне	Зміна правил ввозу сировини й вивіз  продукції	Збої в поставках сировини; Ріст темпів інфляції; Поява товарів-субститутів	Збільшення конкурентних переваг  з боку конкурентів; Перегони курсів валют
Помірне	Зниження рівня життя населення; Ріст податків і мит	Зміна купівельних переваг; Жорсткість законодавства	Поява принципово нового товару; Поява нових концернів
Слабке	Зміна рівня цін; Ріст безробіття	Поява нових фірм на ринку; Посилення конкуренції	Націоналізація бізнесу; Погіршення політичної обстановки

 

Таблиця 2.3

Зовнішні можливості й погрози

№ п/п	Можливості	Погрози
1	Поліпшення рівня життя населення	Зміна купівельних переваг
2	Зміна рекламних технологій	Поява товарів-субститутів
3	Розвиток інформаційної галузі	Зміна правил ввозу продукції
4	Поява нових постачальників	Збої в поставках сировини
5	Зміни моди	Поява принципово нового товару
6	Зниження цін на сировину й готову продукцію	Зниження рівня життя населення
7	Зниження податків і мит	Ріст темпів інфляції
8	Удосконалювання менеджменту	Жорсткість законодавства
9	Зниження безробіття	Зміна рівня цін
10	Руйнування й відхід фірм-продавців	Перегони курсів валют
Продовження таблиці 2.3
11	Зменшення імперативних норм законодавства	Поява нових виробництв
12	Удосконалювання технології виробництва	Збільшення конкурентних переваг  з боку конкурентів
13	Пропозиції про співробітництво з боку вітчизняних підприємців	Ріст податків і мит
14	Невдале поводження конкурентів	Посилення конкуренції
15		Ріст безробіття
16		Погіршення політичної обстановки
17		Націоналізація бізнесу
18		Поява нових фірм на ринку

 

 

У такий спосіб стає очевидно, які з певних зовнішніх факторів мають найбільший позитивний або негативний вплив на компанію.

 

Аналіз внутрішнього середовища

Внутрішню структуру організації  називають ще внутрішнім середовищем. До неї ставляться функціональні  структури фірми, що забезпечують управління, розробку й тестування нових товарів, просування товарів до покупців, збут, обслуговування, взаємини з постачальниками й іншими зовнішніми органами. У поняття внутрішнього середовища так само входять кваліфікація персоналу, система передачі інформації й т.д.

 Таким чином, аналіз внутрішнього  середовища являє собою управлінське  обстеження функціональних зон  організації з метою визначення  сильних і слабких сторін організації,  представлених у таблиці 2.4.

Вивчаючи внутрішнє середовище фірми необхідно приділити особливу увагу організаційній культурі організації, тобто наявності таких норм і правил, як, наприклад, матеріальна винагорода, пільги при покупці власної продукції, інші соціальні гарантії.

 

Для повного аналізу внутрішнього середовища ТОВ«Ювелірний завод Багет» необхідно досліджувати п'ять функціональних зон:

маркетинг;

виробництво;

фінанси;

управління персоналом;

загальне управління.

 

Аналізуючи організацію загального управління, було замічено, що організаційна структура фірми відповідає дійсному положенню й існуючим цілям, надалі, при зміні стратегії, організаційну структуру прийде видозмінити.

Права й обов'язки покладені на співробітників, що несуть відповідальність за конкретну роботу. Однак спостерігається  порушення інформаційних потоків, що проявляються в нечіткості взаємодії між підрозділами. У цьому напрямку ведеться робота, ведеться вивчення способів використання систематизованих процедур і техніки в процесі прийняття рішень.

В організації відсутні процедури участі персоналу в прийнятті якого-небудь управлінського рішення.

У ТОВ«Ювелірний завод Багет» особлива увага приділена найманню працівників. Прийом персоналу відбувається за допомогою  спеціалізованого кадрового агентства, з яким укладений договір про  довгострокове співробітництво. За умовами даного договору кадрове агентство робить відбір, навчання й перекваліфікацію персоналу компанії. .......

На підприємстві існують гарні  можливості для кар'єрного росту. Щорічно  всі працівники компанії проходять  атестаційну комісію, з метою з'ясування їхньої професійної придатності.

Підприємство не ставить своєю  метою концентрацію своєї діяльності на конкретному товарі або на певній групі покупців. Фірма має різноманітні асортименти продукції, у який входять  сім основних груп.

Маркетинговий підрозділ підприємства докладає максимальних зусиль для збору інформації про ринок, про переваги покупців, створення іміджу фірми, розробки можливих нових напрямків у сфері надання додаткових послуг. Діюча рекламна політика не завжди успішна, тому що орієнтовано здебільшого на залучення більшого числа потенційних покупців у магазини фірми, а не на створення переваг у споживачів або не на пропаганду власних індивідуальних конкурентних переваг[13,c.105].

 

Вибір стратегії

У всьому різноманітті факторів зовнішнього й внутрішнього середовища, можна помітити їхній поділ на дві групи: ті, які піддаються керуванню з боку керівництва фірми, і ті, які такому керуванню не піддаються. Це поділ важливо з погляду прогнозування, кон'юнктурних досліджень, стратегічного й іншого планування, висування цілей.

 

 

Таблиця 2.4

Сильні й слабкі сторони  організації

№ п/п	Сильні сторони	Слабкі сторони
1	Достовірний моніторинг ринку	Збої в постачанні
2	Налагоджена збутова мережа	Недоліки в рекламній політиці
3	Різноманітні асортименти продукції	Середній рівень цін
4	Високий контроль якості	Низький рівень сервісу (додаткові  послуги)
5	Ріст оборотних коштів	Не повна завантаженість виробничих потужностей
6	Висока кваліфікація персоналу	Неучасть персоналу в прийнятті  управлінських рішень
7	Гарна мотивація персоналу	Недостатній контроль виконання наказів  і розпоряджень
8	Достатня популярність

 

У стратегічному керуванні найбільше  часто використається метод аналізу  середовища організації, що одержала назва SWOT-аналіз. Застосовуючи цей метод, вдається встановити лінії зв'язку між силою й слабістю й зовнішніми погрозами й можливостями. Такі зв'язки надалі використаються для розробки стратегії[14.c.98].